フロントを他社に任せるというビジネスモデルの改善手法。コラボのすすめ。

昨日は、10年ぶりに「粋な勉強会」をオンラインで再開しました。

2006年6月6日の初日のメンバーは6名、今回も6名でスタートしました。

 

参加者の専門分野は、婚活、転職、心のケア、終活、コーワーキングオフィスといった、
まだに今の時代を反映したメンバーで、10年前の自分には思いつかないビジネス領域でした。

“フロントを他社に任せるというビジネスモデルの改善手法。コラボのすすめ。” の続きを読む

常識に挑戦し明日の常識を作る。それがベンチャー企業だ。(IT道場講義録)

丸山さんの講義テーマは「いいサービスとはなにか」。

誰にとっていいサービスなのか。
それは起業家にとってでも、投資家にとってでもない。

ユーザにとっていいサービスを目指すべきなのであるが、
そのユーザとやらが、IT業界人の10万人-20万人になっていないかと、丸山さんは指摘する。

そもそも日本のインターネット人口は9600万人と言われるが、
Yahoo!の月間アクティブは2900万ID、楽天の四半期ユニーク購入者が1500万人。
実際の日本のインターネットサービスにユーザーになるのは2500万〜3000万人ぐらいと見ておいたほうがよさそうだ。

IT業界人の母集団のまわりに100万〜200万人いるとしたら、
全体の10%それは、アーリーアダプターといわれる人々に該当する。

全体の30%のアーリーマジョリティーに伝播する「キャズム越え」が非常に難しい。
インターネットの広告でも届かないから、テレビ広告を打つしか無い。
とはいえ、TVCMが有効になるのはアプリでいうと100万DLくらいからだ。

だからはじめから本当に狙うべきターゲットにあわせて設計すれば成功確度はあがる。
我々はインターネット界隈とは違う人たちの日常を知ることからはじめなければならないといいうわけだ。

ちなみに、インターネット界隈とは違う人たちとはこんな人だ。

LINEをほぼ毎日を使っているのは57%。(100%ではない)
フェイスブックは20%。(100%ではない)
ツィッターは29%。
インスタグラムは8%。
コミコも755もグノシーもメルカリも2%で、なんとミクシーの3%よりも低いのだ。

ちなみに、もう我々の間ではやっている人を見つけるのが難しい、
怪盗ロワイヤルと、釣りスタは、年間数十億円の利益をだしていると言われる。

レイトマジョリティやラガードと言われている、遅れて入ってくる人たちは、
メンテも楽で、いいお客さんとなって、未だにサービスを支え続けているのだ。

丸山さんが考えるいいサービスとは、
「多くの人が毎日のように使ってそのサービスがない時代に戻れないもの」という。

例えば、GoogleやYahoo!、クックパッドなどだ。

クックパッドが上場した頃、丸山さんは「女性ユーザの8割がレシピデータについて信用している」という調査結果を見たそうだ。まだ広く認知される前に、ユーザから信頼を得ているということはかなりのポテンシャルを感じたそうだ。
ユーザ投稿型のサービスにおいて、「質よりも量」の方が、ユーザの信頼を集めやすいとも語った。

「自分かまわりの誰かが毎日熱心に使うくらいほしかったサービス」を目指せと丸山さんは言う。
また、知ったかぶったヒトが 「そんなサービス流行らない」 って言っていると最高ですと。

「2000年にレシピを集めて提供しようなんて誰が成功すると思うか?」と。
シードにおいて100人に聞いたら99人がうまくいかない言うサービスくらいがちょうどいい。

・みんながうまくいくと思うサービスは、みんなが始める。
・でも、それを必要としている具体的なユーザーは少ない。
・「そのサービスいい!」っていうヒトが熱心に使ってくれることはほぼない。
・合議制からいいサービスは生まれにくい。
・バズワードからもいいサービスは生まれない(020、AR、ユビキタス、3D)

など、するどい指摘があった。

そのなかで、
「誰もやらないし、流行らないような、地味で面倒なことを積み重ねることが最大の競争優位性」だと。

ユーザーの信頼と積み重ねられたデータはお金では買えないのだ。
楽天レシピがクックパッドを超えられなかった理由がここにある。

すべては、そのサービスを必要としているヒトのために。
とにかく熱狂的に使ってくれるユーザーが増え続けていれば、そのユーザーを、その行動を信じるべきなのである。

熱狂的に使ってくれるユーザを着実に増やすには、

1.サービス普及には時間がかかるということを理解する
2.目的に対してシンプルに考える
3.成功しないとみんながいっているのは良いことだと考える
4.ユーザの生活や行動を知る。
5.地味で面倒の積み重ねである。

そして、「折れない心」でサービス運営に臨めというのが丸山さんの結論だった。

【無料PDF】IT新規事業でのビジネスモデルの作り方

 

「新しいサービスでビジネスを作りたい人」が参加した「IT道場」で語られていた「新規事業のレシピ」をこっそりプレゼントいたします。150ページ以上のPDFになりますので、プリントアウトするときはご注意ください。とくにカラーでプリントすると、上司に怒られます。

 

プレゼントフォーム
お名前(姓名)
 
メールアドレス

そこにでかい「負」はあるのかい? エグゼキューションこそすべて。(IT道場講義録)

堤さんの投資対象にもとめるテーマは「負」である。

これは堤さんがリクルート勤務時代に知った言葉で、
その市場に潜む問題のことを言っている。

それを解決するようなサービスが投資対象であり、
例えば、こんなところがビジネスチャンスだと語る。

・規制の変革をとらえる(遠隔医療、派遣法改正、旅館業法)
・長らく寡占化されている、あるいはフラグメントな市場
・行動を変えるテクノロジー(スマホの登場など)

そして、その負の領域において、どのくらい困っているのかを考える。

1.スイートゾーン(サービスの品質が悪い/コストが高い)
ずばりここがスタートアップが狙うべきターゲットである。
金融、医療、不動産、旅行、飲食、美容、人材、業務系システムなど。
ただ、リクルートが狙う領域でもあるが「リクルートと違う土俵で戦えばいい」と堤さんは捕捉した。
例えば、美容室であれば、リクルートは広告主である美容室のオーナーには猛アタックできるが、
美容師には直アプローチはできない、といった具合だ。

2.焼き畑ゾーン(サービスの品質が悪い/コストが安い)
参入は用意だが、淘汰の早い領域。「ある種の糞アプリ」だと喩えた。

3.ブランドゾーン(サービスの品質が良い/コストが高い)
AppleやLMHVのような存在。スタートアップの憧れの目標になる。

4.プラットフォームゾーン(サービスの品質が良い/コストが高い)
Google、Facebook、Amazonのような存在。狙えれば最強、ただ体力がいる。

次に考えるのが「真の顧客は誰か?」。
市場規模が大きいことと顧客がたくさんいるのとは違う。
大切なのは「誰がお金を払うのか」ということである。

そして、いざ実行するとき「山の登り方こそが勝負の分かれ目」と堤さんは指摘する。
最初の一手をどこに打つか。人間やチームは2つ以上のKPIを持つとぶれる。
だから、KPIはフェイズごとに、一つにしぼり、ビジネスモデルに応じて、柔軟に対応していく必要がある。

また「BtoCだろうがBtoBだろうが、どのデータを自分の会社のコアセットを定義して収集するか」が重要であり、それが会社の売却価値になると言う。そのための道筋の立て方がフェイズごとのKPI設定というわけである。

山の登り方が決まったら、次は山行パーティの作り方だ。

・最初の1人は自分の違うスキルセットを選べ
・経営者が非エンジニアであれば必ず、エンジニアを最初に採用せよ
・最初の20人は妥協しない
・ステージが変わるときは、自分自身も含め人の入れ替えも辞さない
・メンバー全員を辞めて欲しくない順にリスト化せよ。

「会社が成長するときに起こる問題の8割は人の問題」とのことで、
実際、堤さんのところには、「人の問題」の相談がよく来るそうだ。

資本政策については

・資本コストの概念は理解しておく
・投資家が何の「負」を解決したがっているのかを知る
・キャッシュアウトの5ヶ月前から準備せよ
・最初のミーティングの印象がすべて
・資料のボリュームは関係ない
・投資のステージによってアピールポイントを変える
・小さな約束を守る

といったアドバイズがあった。

でも、「資金調達の成功よりも、お金の上手な使い方の方が大変だ」という。

・使いすぎも使わなすぎもどっちもダメ
・何のためにそのお金を使うのが都度、追求する
・1回の調達で何ヶ月サバイブするつもりか決めておく
・不必要な人を採用しない
・本当に来てほしい人にはお金を積んでも来てもらう
・絶対的に多くのお金を持つと、絶対的に規律は緩む

調達した金額で企業の価値は決まらない。
調達したお金で事業を創り、売上をたてることで初めて企業の価値がうまれることを肝に銘じよと。

お金もあつまり、いい人に来てくれるようになっても、数字が伸びていないということがよくある。
そのときに考えるべきことは「本当にやりきれているのか」ということ。

・ミッション不明確(役割と責任、ロストボール、二重配役など)
・CEOの時間の使い方(採用、権限移譲、モニタリング)
・タスク優先順位(なんでもやりたくなってしまう症候群)

こういったところに問題がでてきているそうだ。

・全者の目標がチーム、メンバーにまでブレイクダウンできているか?
・メンバークラスに落とすKPIは1チーム、1つが原則。
・行動管理が毒にも薬にもなりえるということ。

こういうことを意識せよと。

「とりあえず、この本を読んでおいてください」と言って薦めた本は、
「ティナ・シーリグのスタンフォード大学、白熱講義」だった。

自分が思いつくアイデアの裏側には、
1000人以上が同じアイデアを持っていて、
そのうちに100人はすでに着手していると思った方がいい。

だからこそ、早くやるのだ。
早く着手し、アイデアをプロダクトに落とし込み、ユーザに使ってもらう。
そして、さらにフィードバックを受け、プロダクトを改善していく。

このプロセスからしかイノベーションは生まれない。

「エグゼキューションこそが全て」なのだ。

最後の一言は「JUST DO IT」だった。

【無料PDF】IT新規事業でのビジネスモデルの作り方

 

「新しいサービスでビジネスを作りたい人」が参加した「IT道場」で語られていた「新規事業のレシピ」をこっそりプレゼントいたします。150ページ以上のPDFになりますので、プリントアウトするときはご注意ください。とくにカラーでプリントすると、上司に怒られます。

 

プレゼントフォーム
お名前(姓名)
 
メールアドレス

その事業が可視化され、それが共有できれば、資金も人材も獲得できる。(IT道場講義録)

「熱い想いを持っても、それを言語化、数字で表現、つまり可視化をしなければ意味がない。
 逆に、これが共有できれば、資金も人材も獲得できる。」と五嶋さんは語った。

その事業の可視化に必要なツールが、

1.事業計画書
2.業績&数値計画書
3.資本政策(融資の場合は長期資金計画)

である。

まず事業計画書に書くべきことは下記の通りだ。

1.事業の目的(課題設定)
2.会社の目標、ヴィジョン
3.経営メンバー
4.サービスの概要
5.成長戦略、成功戦略
6.市場
7.業績&数値計画
8.資本政策

そのときに気をつけるのは、事業計画書は一人歩きすることが前提でつくるということ。
投資家の意思決定機関やステークホルダーの間を「自分なし」で渡り歩くわけだから、ピッチのプレゼン資料とは異なるのだ。

次に業績&数値計画書に書くべきことは下記になる。

1.開発・事業スケジュール
2.数値計画(利用者数、課金者数、継続率など)
3.売上高
4.支出
5.利益
6.現金残高

業績&数値計画書は「成長のストーリー」を言語化+数値化したものである。

なぜ売上が増えるのか?→これをやるからだ。→やることを費用計上
できた結果を数値計画に反映

この繰り返しを織り込んでいく。

ここにおける全ての数字においては、比較対象をつけることが重要だ。
例えば競合、類似サービスのKPIなどを参考にして、根拠づけていく。

最後に資本政策で考えなければいけないことは下記の通りである。

1.ファイナンスの時期
2.ファイナンスの額
3.外部に渡すことができるシェア
4.株主の顔ぶれ
5.ファイナンスのスケジュール(3〜6ヶ月程度を要する)
6.ファイナンスの意味(マイルストーンを超えられる額を調達し、その目的を明確にする)

・株を分けるのは血を分けるのではない、肉を引きちぎられると思え。
・3年で5倍、5年で10倍程度の株式価値の上昇を織り込む。

などのアドバイスもあった。

以上、この3つのツールは、補完・依存関係にあるため、
3つのツールを行ったり来たりしながら3つの計画を練り上げていくことになる。

「投資家は、その会社のどの不確実性のリスクを取るのか?」
「成功に必要な要素はなにか?」

この2つが明確になっていれば投資判断ができる。
つまりはそれを可視化するのがこの3つのツールだということになる。

また事業が成功した「その先」にある世界を見せることも重要だと五嶋さんは指摘した。

イーロン・マスクの打ち上げロケットの着陸失敗の共有はまさに「ビジョンの可視化」だと言う。
あれを見たら、応援したくなるわけだ。
起業家として実現したいビジョンを共有、そのスケールがでかければ相手はワクワクするのである。

五嶋さんの講義、最後の一言は大山倍達の言葉だった。

「金を失うことは小さなことである
 信用を失うことは大きなことである
 勇気を失うことは自分を失うことである」

【無料PDF】IT新規事業でのビジネスモデルの作り方

 

「新しいサービスでビジネスを作りたい人」が参加した「IT道場」で語られていた「新規事業のレシピ」をこっそりプレゼントいたします。150ページ以上のPDFになりますので、プリントアウトするときはご注意ください。とくにカラーでプリントすると、上司に怒られます。

 

プレゼントフォーム
お名前(姓名)
 
メールアドレス

実現したい価値が明確で、その方法がわからないけど、それができそうな人に投資する(IT道場講義録)

いまからインターネットサービスを起こそうと思っても、大抵のアイデアは既存プレイヤーでうめつくされている。

ポータル、モール、グラフ、メディアなどのビジネスモデルや、
ファイナンス、ゲーム、インフラといったビジネスドメインなど、「成功の型」も確立している。

すでに確立しているビジネスモデル、ビジネスドメインで戦うには、
既存のプレイヤーに勝たなくてはならないので、
その時には既存の競争軸に対して新しい競争軸を持ってくることが重要になってくる。

とはいえ、後発の弱小ベンチャーに勝機が少ないかいえば、そうでもない。
なぜならば、イノベーションの市場はどんどん変わっているからだ。

スマホの登場によってチャンスを得た企業のように、
今後はスマートテレビ、スマートホーム、スマートカー、病院、学校、とIOTの波に乗れる機会があるからだ。

ITによる自動化によって社会が効率化され、人間が本来の適正能力を専念できる世界がやってくるという方向性と、
起業家の生み出すサービスが合致すれば成功確率はあがる。
「社会的必然性と商業的合理性」が備わっているのかということだ。

「実現したい価値が明確で、その方法がわからないけど、それができそうな人に投資する」と和田さんは言う。

和田さんが最後に残した言葉は、

「Think Different!」
「Just Do it!」
「Never Give up!」

であった。

【無料PDF】IT新規事業でのビジネスモデルの作り方

 

「新しいサービスでビジネスを作りたい人」が参加した「IT道場」で語られていた「新規事業のレシピ」をこっそりプレゼントいたします。150ページ以上のPDFになりますので、プリントアウトするときはご注意ください。とくにカラーでプリントすると、上司に怒られます。

 

プレゼントフォーム
お名前(姓名)
 
メールアドレス

ビジネスの要諦は「人」と「仕組み」である。(IT道場講義録)

事業には5つのフェイズに分類されます。

・0→1フェイズ:創造期
・1→100フェイズ:拡大期
・安定成長期(IPO後など)
・衰退期
・V字回復期

会社と人の相性というのは事業フェイズによって変わります。
それぞれの事業フェイズで求められる人物像は変わりますし、その会社が自分のワークスタイルにあった事業フェーズなのかを見極める必要があります。

スタートアップにおいて、0-1フェイズと1-100フェイズの見極めが難しいようです。
たとえば、広告が効かない0-1フェイズに大量広告投下をしたり、攻めの広報をしたりするようなことをします。

1-100フェイズにいくには4P(プロダクト、プライス、プロモーション、プレイス)の検証が必要なのですが、それをひらたくいうと、「売上実績があって、継続的に買ってくれるお客さんがいる」状態のことをいいます。

このような状態に早期にもっていくことがスタートアップの目標であるわけですが、そのためにはビジネスモデルの組み立て方が重要なポイントになります。

1.まずは「キャストの整理」です。
どんなプレイヤーがいるかあげ、それぞれのプレイヤーが何と何を交換するかを矢印の相関図を作ります。

2.次は値段設定。
そのときに何がお金を生むか、またどんな値段になるかをきめます。

3.そして、好循環の仕組み。
生産から提供、リピートまでの設計をします。

4.最後は、模倣されえも競争力を保てるか?

こういったことをトライ&エラーの中できちんと構築できてはじめて「お金と人を積めば儲かる」という1-100フェーズにいくことができます。

もちろんトライ&エラーのためにお金も必要で、そのための資金調達と使い方をしなくてはなりません。

ここで山口さんは「大前提として改良改善しつづける想いがあること」が重要だと言います。
「0-1の状態」を3年も頑張れる人は相当少ない。だいたいは1年で折れるものだと。

またビジネスモデルは一度できれば盤石というものではなく、競合や大手の参入、市場の変化によって、度重なるアップデートが必要です。

企業には3つの競争があると山口さんは言います。

1.人材獲得の競争
2.ビジネスモデルの競争
3.資本力の競争

お金と人があるだけじゃダメで、これを駆使して、儲かる仕組みを構築することが重要だということでもあります。
その仕組みから得た儲けをまた再分配して、大きな仕組みにしていくと、企業は成長を続けられます。

その仕組こそ人が作るわけですから「企業は人なり」ということでもあります。

また3つのRについても言及がありました。

1.HR (Human Resources)
2.PR (Public Relation)
3.IR (Investor Relation)

要は、様々なヒトとの関係が必要だということです。

採用においても、広報活動においても、資金繰りについても「ネタとツテとタイミング」が重なってはじめて成立するもですから普段から色々なヒトとあわなくてはチャンスはひろがらないわけです。

【無料PDF】IT新規事業でのビジネスモデルの作り方

 

「新しいサービスでビジネスを作りたい人」が参加した「IT道場」で語られていた「新規事業のレシピ」をこっそりプレゼントいたします。150ページ以上のPDFになりますので、プリントアウトするときはご注意ください。とくにカラーでプリントすると、上司に怒られます。

 

プレゼントフォーム
お名前(姓名)
 
メールアドレス

とにかくトレンドにのり競合を愛することにつきる。(ブルーオーシャンサミット講義録)

ネットスケットの芥川武さんが起業したのは2003年、もう12年になる。
「粋な勉強会」に通うようになったのは2008年だから、その時点でも創業5年だ。

“とにかくトレンドにのり競合を愛することにつきる。(ブルーオーシャンサミット講義録)” の続きを読む

好きなサービスだから続けられる(ブルーオーシャンサミット講義録)

 

西尾さんは、大学在学中に、岡山で起業した。

最初に作ったサービスは、「音楽制作講座」のサイトだった。

“好きなサービスだから続けられる(ブルーオーシャンサミット講義録)” の続きを読む

音楽をどんどん世界に配信して欲しいから売上からの手数料をとらない。(ブルーオーシャンサミット講義録)

チューンコアジャパンは、Apple music,iTunes Store,Line Musicをはじめ、全世界100ヶ国以上の音楽配信プラットフォームへの楽曲の登録の仲介を行うサービスである。

“音楽をどんどん世界に配信して欲しいから売上からの手数料をとらない。(ブルーオーシャンサミット講義録)” の続きを読む

3度目の正直で離陸。「苦闘を愛せ」(ブルーオーシャンサミット講義録)

 

杉本勝男さんはスキャンマンのビジネスをやるまえに、2度起業に失敗している。

「起業」にこだわったのは大学生のときだった。

“3度目の正直で離陸。「苦闘を愛せ」(ブルーオーシャンサミット講義録)” の続きを読む