そこにでかい「負」はあるのかい? エグゼキューションこそすべて。(IT道場講義録)

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堤さんの投資対象にもとめるテーマは「負」である。

これは堤さんがリクルート勤務時代に知った言葉で、
その市場に潜む問題のことを言っている。

それを解決するようなサービスが投資対象であり、
例えば、こんなところがビジネスチャンスだと語る。

・規制の変革をとらえる(遠隔医療、派遣法改正、旅館業法)
・長らく寡占化されている、あるいはフラグメントな市場
・行動を変えるテクノロジー(スマホの登場など)

そして、その負の領域において、どのくらい困っているのかを考える。

1.スイートゾーン(サービスの品質が悪い/コストが高い)
ずばりここがスタートアップが狙うべきターゲットである。
金融、医療、不動産、旅行、飲食、美容、人材、業務系システムなど。
ただ、リクルートが狙う領域でもあるが「リクルートと違う土俵で戦えばいい」と堤さんは捕捉した。
例えば、美容室であれば、リクルートは広告主である美容室のオーナーには猛アタックできるが、
美容師には直アプローチはできない、といった具合だ。

2.焼き畑ゾーン(サービスの品質が悪い/コストが安い)
参入は用意だが、淘汰の早い領域。「ある種の糞アプリ」だと喩えた。

3.ブランドゾーン(サービスの品質が良い/コストが高い)
AppleやLMHVのような存在。スタートアップの憧れの目標になる。

4.プラットフォームゾーン(サービスの品質が良い/コストが高い)
Google、Facebook、Amazonのような存在。狙えれば最強、ただ体力がいる。

次に考えるのが「真の顧客は誰か?」。
市場規模が大きいことと顧客がたくさんいるのとは違う。
大切なのは「誰がお金を払うのか」ということである。

そして、いざ実行するとき「山の登り方こそが勝負の分かれ目」と堤さんは指摘する。
最初の一手をどこに打つか。人間やチームは2つ以上のKPIを持つとぶれる。
だから、KPIはフェイズごとに、一つにしぼり、ビジネスモデルに応じて、柔軟に対応していく必要がある。

また「BtoCだろうがBtoBだろうが、どのデータを自分の会社のコアセットを定義して収集するか」が重要であり、それが会社の売却価値になると言う。そのための道筋の立て方がフェイズごとのKPI設定というわけである。

山の登り方が決まったら、次は山行パーティの作り方だ。

・最初の1人は自分の違うスキルセットを選べ
・経営者が非エンジニアであれば必ず、エンジニアを最初に採用せよ
・最初の20人は妥協しない
・ステージが変わるときは、自分自身も含め人の入れ替えも辞さない
・メンバー全員を辞めて欲しくない順にリスト化せよ。

「会社が成長するときに起こる問題の8割は人の問題」とのことで、
実際、堤さんのところには、「人の問題」の相談がよく来るそうだ。

資本政策については

・資本コストの概念は理解しておく
・投資家が何の「負」を解決したがっているのかを知る
・キャッシュアウトの5ヶ月前から準備せよ
・最初のミーティングの印象がすべて
・資料のボリュームは関係ない
・投資のステージによってアピールポイントを変える
・小さな約束を守る

といったアドバイズがあった。

でも、「資金調達の成功よりも、お金の上手な使い方の方が大変だ」という。

・使いすぎも使わなすぎもどっちもダメ
・何のためにそのお金を使うのが都度、追求する
・1回の調達で何ヶ月サバイブするつもりか決めておく
・不必要な人を採用しない
・本当に来てほしい人にはお金を積んでも来てもらう
・絶対的に多くのお金を持つと、絶対的に規律は緩む

調達した金額で企業の価値は決まらない。
調達したお金で事業を創り、売上をたてることで初めて企業の価値がうまれることを肝に銘じよと。

お金もあつまり、いい人に来てくれるようになっても、数字が伸びていないということがよくある。
そのときに考えるべきことは「本当にやりきれているのか」ということ。

・ミッション不明確(役割と責任、ロストボール、二重配役など)
・CEOの時間の使い方(採用、権限移譲、モニタリング)
・タスク優先順位(なんでもやりたくなってしまう症候群)

こういったところに問題がでてきているそうだ。

・全者の目標がチーム、メンバーにまでブレイクダウンできているか?
・メンバークラスに落とすKPIは1チーム、1つが原則。
・行動管理が毒にも薬にもなりえるということ。

こういうことを意識せよと。

「とりあえず、この本を読んでおいてください」と言って薦めた本は、
「ティナ・シーリグのスタンフォード大学、白熱講義」だった。

自分が思いつくアイデアの裏側には、
1000人以上が同じアイデアを持っていて、
そのうちに100人はすでに着手していると思った方がいい。

だからこそ、早くやるのだ。
早く着手し、アイデアをプロダクトに落とし込み、ユーザに使ってもらう。
そして、さらにフィードバックを受け、プロダクトを改善していく。

このプロセスからしかイノベーションは生まれない。

「エグゼキューションこそが全て」なのだ。

最後の一言は「JUST DO IT」だった。

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その事業が可視化され、それが共有できれば、資金も人材も獲得できる。(IT道場講義録)

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「熱い想いを持っても、それを言語化、数字で表現、つまり可視化をしなければ意味がない。
 逆に、これが共有できれば、資金も人材も獲得できる。」と五嶋さんは語った。

その事業の可視化に必要なツールが、

1.事業計画書
2.業績&数値計画書
3.資本政策(融資の場合は長期資金計画)

である。

まず事業計画書に書くべきことは下記の通りだ。

1.事業の目的(課題設定)
2.会社の目標、ヴィジョン
3.経営メンバー
4.サービスの概要
5.成長戦略、成功戦略
6.市場
7.業績&数値計画
8.資本政策

そのときに気をつけるのは、事業計画書は一人歩きすることが前提でつくるということ。
投資家の意思決定機関やステークホルダーの間を「自分なし」で渡り歩くわけだから、ピッチのプレゼン資料とは異なるのだ。

次に業績&数値計画書に書くべきことは下記になる。

1.開発・事業スケジュール
2.数値計画(利用者数、課金者数、継続率など)
3.売上高
4.支出
5.利益
6.現金残高

業績&数値計画書は「成長のストーリー」を言語化+数値化したものである。

なぜ売上が増えるのか?→これをやるからだ。→やることを費用計上
できた結果を数値計画に反映

この繰り返しを織り込んでいく。

ここにおける全ての数字においては、比較対象をつけることが重要だ。
例えば競合、類似サービスのKPIなどを参考にして、根拠づけていく。

最後に資本政策で考えなければいけないことは下記の通りである。

1.ファイナンスの時期
2.ファイナンスの額
3.外部に渡すことができるシェア
4.株主の顔ぶれ
5.ファイナンスのスケジュール(3〜6ヶ月程度を要する)
6.ファイナンスの意味(マイルストーンを超えられる額を調達し、その目的を明確にする)

・株を分けるのは血を分けるのではない、肉を引きちぎられると思え。
・3年で5倍、5年で10倍程度の株式価値の上昇を織り込む。

などのアドバイスもあった。

以上、この3つのツールは、補完・依存関係にあるため、
3つのツールを行ったり来たりしながら3つの計画を練り上げていくことになる。

「投資家は、その会社のどの不確実性のリスクを取るのか?」
「成功に必要な要素はなにか?」

この2つが明確になっていれば投資判断ができる。
つまりはそれを可視化するのがこの3つのツールだということになる。

また事業が成功した「その先」にある世界を見せることも重要だと五嶋さんは指摘した。

イーロン・マスクの打ち上げロケットの着陸失敗の共有はまさに「ビジョンの可視化」だと言う。
あれを見たら、応援したくなるわけだ。
起業家として実現したいビジョンを共有、そのスケールがでかければ相手はワクワクするのである。

五嶋さんの講義、最後の一言は大山倍達の言葉だった。

「金を失うことは小さなことである
 信用を失うことは大きなことである
 勇気を失うことは自分を失うことである」

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実現したい価値が明確で、その方法がわからないけど、それができそうな人に投資する(IT道場講義録)

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いまからインターネットサービスを起こそうと思っても、大抵のアイデアは既存プレイヤーでうめつくされている。

ポータル、モール、グラフ、メディアなどのビジネスモデルや、
ファイナンス、ゲーム、インフラといったビジネスドメインなど、「成功の型」も確立している。

すでに確立しているビジネスモデル、ビジネスドメインで戦うには、
既存のプレイヤーに勝たなくてはならないので、
その時には既存の競争軸に対して新しい競争軸を持ってくることが重要になってくる。

とはいえ、後発の弱小ベンチャーに勝機が少ないかいえば、そうでもない。
なぜならば、イノベーションの市場はどんどん変わっているからだ。

スマホの登場によってチャンスを得た企業のように、
今後はスマートテレビ、スマートホーム、スマートカー、病院、学校、とIOTの波に乗れる機会があるからだ。

ITによる自動化によって社会が効率化され、人間が本来の適正能力を専念できる世界がやってくるという方向性と、
起業家の生み出すサービスが合致すれば成功確率はあがる。
「社会的必然性と商業的合理性」が備わっているのかということだ。

「実現したい価値が明確で、その方法がわからないけど、それができそうな人に投資する」と和田さんは言う。

和田さんが最後に残した言葉は、

「Think Different!」
「Just Do it!」
「Never Give up!」

であった。

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ビジネスの要諦は「人」と「仕組み」である。(IT道場講義録)

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事業には5つのフェイズに分類されます。

・0→1フェイズ:創造期
・1→100フェイズ:拡大期
・安定成長期(IPO後など)
・衰退期
・V字回復期

会社と人の相性というのは事業フェイズによって変わります。
それぞれの事業フェイズで求められる人物像は変わりますし、その会社が自分のワークスタイルにあった事業フェーズなのかを見極める必要があります。

スタートアップにおいて、0-1フェイズと1-100フェイズの見極めが難しいようです。
たとえば、広告が効かない0-1フェイズに大量広告投下をしたり、攻めの広報をしたりするようなことをします。

1-100フェイズにいくには4P(プロダクト、プライス、プロモーション、プレイス)の検証が必要なのですが、それをひらたくいうと、「売上実績があって、継続的に買ってくれるお客さんがいる」状態のことをいいます。

このような状態に早期にもっていくことがスタートアップの目標であるわけですが、そのためにはビジネスモデルの組み立て方が重要なポイントになります。

1.まずは「キャストの整理」です。
どんなプレイヤーがいるかあげ、それぞれのプレイヤーが何と何を交換するかを矢印の相関図を作ります。

2.次は値段設定。
そのときに何がお金を生むか、またどんな値段になるかをきめます。

3.そして、好循環の仕組み。
生産から提供、リピートまでの設計をします。

4.最後は、模倣されえも競争力を保てるか?

こういったことをトライ&エラーの中できちんと構築できてはじめて「お金と人を積めば儲かる」という1-100フェーズにいくことができます。

もちろんトライ&エラーのためにお金も必要で、そのための資金調達と使い方をしなくてはなりません。

ここで山口さんは「大前提として改良改善しつづける想いがあること」が重要だと言います。
「0-1の状態」を3年も頑張れる人は相当少ない。だいたいは1年で折れるものだと。

またビジネスモデルは一度できれば盤石というものではなく、競合や大手の参入、市場の変化によって、度重なるアップデートが必要です。

企業には3つの競争があると山口さんは言います。

1.人材獲得の競争
2.ビジネスモデルの競争
3.資本力の競争

お金と人があるだけじゃダメで、これを駆使して、儲かる仕組みを構築することが重要だということでもあります。
その仕組みから得た儲けをまた再分配して、大きな仕組みにしていくと、企業は成長を続けられます。

その仕組こそ人が作るわけですから「企業は人なり」ということでもあります。

また3つのRについても言及がありました。

1.HR (Human Resources)
2.PR (Public Relation)
3.IR (Investor Relation)

要は、様々なヒトとの関係が必要だということです。

採用においても、広報活動においても、資金繰りについても「ネタとツテとタイミング」が重なってはじめて成立するもですから普段から色々なヒトとあわなくてはチャンスはひろがらないわけです。

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