小渕と出会わなければ今の自分はないし、彼もこうなっていなかったはずだ。(粋な勉強会講義録)

第3回のいきべんにて、アクセルマーク尾下さんが
「クルーズの経営チームは一枚岩だ」と言った。

そのことを古瀬さんに言ったら「そんなの当たり前じゃないの」と答え、
同席した役員の対馬氏は「よく殴り合いの喧嘩はしているよね」と答えた。

「お互い包み隠さず本音でつきあう」というのは徹底されているそうだ。
また、常に方向性について話しているので、「会社を大きく舵をきるときは、全員が素早い」と。

かつての幾度もあるピンチを乗り越えたのは、捨てる事業は捨て、全員で集中すべき事業を向いて、思いっきり仕事をする。
あとから思えば、ちゃんと超せるべくして越せた山だったとなる。

全ての仕事を通じて、もっとも重要視しているのは「徹底することだ」という。
スキルがあるのに徹底していない奴はすぐに成敗する。
経験がなくても徹底していればスキルはあがっている。

ラグナブレイクが後発でもヒットしたのは、カードのデザインを徹底してやりなおしたこと。
事前の調査も徹底してやり、開発するなかで状況が変わってきたと思ったり、
目が肥えてきたりすると、駄目だしをする。
「これが出来ないのが駄目な事業を作っているところの特徴ではないか」という。

そして、もっとも「徹底」しなくちゃいけないのが「No2の仕事」であると自分に言い聞かせている。
社長のビジョンを徹底して聞いて、質問して、それを役員や全体に落とす。
「あとから言い訳」はなしだ。「だから言ったでしょ」というNo2がいたら「そいつはオカマ野郎」だというわけである。

古瀬さんは「まずマネタイズから入るタイプ」だという。
例えば、クニオくんの公式サイトは、「キャラっぱ!」が流行りだして思いついたものであり、
「クニオくんのファンのためにまず何ができる」かという発想ではない。
パチスロアプリは、「四六時中パチスロをやっている友人を見ていて、ヤマサに営業にいったらとれた」と、あっさりしている。

お金の手堅さを考えているので、誰かが当たっているのを見てからやる。
一か八かの大当たりは狙わず、中当たりを数回だす方を選ぶようなのが、古瀬さんの考えるNo2のあり方だ。
こうして、クルーズでは小渕社長がビジョンを打ち出し、古瀬さんがそれを現実に落とし込むというシステムができあがっている。

とはいえ「社長も人間だ」という。「社長が現場に入りたいならやってもらう、そういうさじ加減もNo2の仕事だ」と。
「No2は社長の最後の味方。足を引っ張り合うような役員がいたら、それをおろすは俺がやる」ともいう。

こんな自負があるからこそ、「俺がいなかったら、クルーズはこんなに成長できなかった」と言いきれる。
といいながらもベースには、小渕さんへの恩が絶大にある。
古瀬さんはクルーズに入る前に、2度会社の倒産を経験している。
自分は一社員ではあるものの「俺がもっと頑張っていればその会社はうまくいってのかも知れない」という自責の念があった。
そんな自分を拾ってくれ、今の自分を作り上げてくれたのが、小渕さんであったというわけだ。

23歳のときに役員になり、その次の年には上場というなかで、
社長から「ステージが変わってくるから成長してほしい」というのを幾度が言われたそうだ。

古瀬さんが「みんなで一緒に成長して成功を勝ち取った方が、普通に儲けるよりも意義のあることだよね」
という裏には社長からの絶対的な信頼感がある。

「すぐに役員を変えちゃうような社長って腹立つね。そういうこと見えちゃったら一生懸命働きたくなくなっちゃうじゃないか」
という言葉が印象的だった。小渕さんの経営チームはお互いの成長を前提とした長いつきあい方をしているように感じた。

今までで、すごいなと思ったNo2は、元シーエーモバイルの小野さんと、元サイバーエージェントの西條さんだという。
「奇しくも二人ともサイバーエージェント。あの会社はすごいけど嫌だね」と言って会場を笑わせた。

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日本人はシリコンバレーに学ぶな。織田信長に学べ。(粋な勉強会講義録)

三木谷氏が「取締役なんていうのは茶器みたいなもんだ」と言ったそうだ。
茶器を政治に活用しはじめた初めての人物は織田信長である。

今までの武将は手柄をたてた家臣に土地を与えていたが、
信長は、うまいことに茶道を流行らせることで、大して価値のなかった茶器の価値をつりあげ、
お茶会を開く権利こそを武士の名誉としたことで有名である。そのときに暗躍したのが千利休だ。
信長や秀吉は、千利休に茶器のお墨付きをさせて、それを武将に配っていたというわけである。

しばしば、いきべんに語られていたボードメンバーの役割分担について、
結局ほとんどの弁士により、それは「代表次第」という結論に達している。

代表取締役だけにリスク(個人保証など)とリターン(株式比率)が集中する点や、
社員が代表を見て仕事をしてしまうところなど、日本人の家長にすがる特性などをふまえると、
能動的な一人の代表取締役と、残り全員は受動的な役員陣にうまく割れていた方がうまくいっているようだ。

「シリコンバレーで言われているような、CEO、CTO、CFO、COOという肩書きは、日本では茶番にすぎない」と丸山さんが言う。
「日本人は偉くなったって言われたい。だから肩書きが必要なんです。それをうまく使うのが社長の仕事だ。」と続ける。

丸山さんが重要視しているのは「複数の番頭がいるかどうか」という。
CTOですら、エンジニアをまとめて、そこを中心にモノ作りが行われていれば番頭になる。
このように、ひとまとまりの集団を任せきれる長がいるかどうかが会社の強さだと。

「社長の仕事はビジョンをかかげて人とお金をあつめること。
人を巻き込むのが仕事なので自分が現場にでたら駄目だよ。番頭にまかさなきゃ」と。
「まきこみ力」とは、投資担当に報告しつつも相談をもちかけ、仕事をしてもらうようなところにも発揮される。

また「一度や二度は、どん底の修羅場を経験してどう踏ん張ったかというのも大事だよね」と。
こちらが教えてもいないのに、いよいよキャッシュアウトというタイミングで消費者金融に行って難をしのぐような社長もいいねえと。
要するに丸山さんは事業の内容云々というより、本来やるべき社長の仕事をやれているかを見ているわけだ。

丸山さんの言うその本来やるべき仕事は、信長のように茶器を部下に渡して、あとは番頭にまかせてしまうことに尽きる。

では、番頭はどういう人材がいいのか。
自分の仕事を守りたくなるのが人のサガというものだが、「会社のビジョン実現を愚直に追える人物がいい」と丸山さんは言う。
自分の名誉を毀損しても会社に不要なものはNOといえる、常に辞表を持って仕事しているような番頭がいいねえと。
こうして集まったボードチーム、そして番頭が何束にもなっている会社、当時のライブドアのような組織が強い会社の典型だというわけである。

「社長は神輿、かつがれてナンボだよね。国光さんなんか、ずいぶんかつがれやすくなってるよね」

国光さんといえば、言っていることがころころ変わることで有名だ。
この移り変わりの早い業界において、その場その場で周囲に自分の考えをつぶやくことで、
経営方針を変えるような局面では、すでにその方向性が理解されているというわけだ。
投資家への報告会の前に、もうすでに投資家はフェイスブックで国光さんの発言をキャッチアップしている。

このように、かつがれやすい起業家は投資家ウケもいい。
言う事がころころ変わるから駄目ということではない。

最後に「社長は器を大きくして、茶器を渡せということだよね」という言葉で丸山さんの会は閉めくられた。

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それで時価総額1000億いくの?奴らを倒す4つのポイント(粋な勉強会講義録)

この世界でのオセロの四隅は、Amazon、Google、Apple、Facebook。
油断をすればこの四隅にすいこまれるし、これらを無視して事業はできない。

ビヨンドの一谷氏に、「いつも器用に稼ぐけどさ、俺そういうのもう飽きたよ。
いまのビジネスで1000億になるの?」と言ったという。

和田さんが重用視しているのは次の4つのポイントだ。

1)プラットフォーム
2)グラフ
3)サーチ
4)データベース

ざっくりいうと、商売の場をつくるか、人間のつながりをおさえるか、
検索にひっかかりやすくするか、いいデータベースをこしらえるか。
この4パターンのどれかをおさえれば1000億企業になりえると。

クックパッドは投資家ウケする事業ではなかったが、
きちんとデータベースを作り続け、
秋田さんが佐野さんににはり続けてきた。
こういう事業を見抜き、支援するのがベンチャーキャピタリストであり、
その視点は和田さんの場合、上記の4点にしぼられる。

データベースの質についてのポイントは、
ターゲットユーザの購買判断に影響を与えるものであり、
その決済額が高ければなお高くなる。

住宅情報のホームズ、人材バンクのエンジャパンを見れば、わかりやすい。
和田さんはこの分野について、イエッティ、ストーリージェイピーにはっている。

ストーリージェイピーは、いわばリンクドインのデータベースに対抗したものだ。
日本人はリンクドインのようないかにも転職活動してますといったのに躊躇がある。
ストーリージェイピーは自分のバックグラウンドを知ってくれというもので、
結果、仕事の話が多く投稿されている。

将来的にもしかしたら小説投稿の場になってしまうかもしれないが、
それはユーザが決めること。はじめの意図とウラハラなことはそれはそれでいい。
大事なのは良質なデータベースが作られているかどうかなのだと。

インターネットのマネタイズ方法は出し尽くされている。
課金、PV、成果報酬などなど。最終的にそれをあわせていけばいいわけだから、
いきなり小手先のマネタイズというよりも、1000億の価値を生むべく、
まずはこの4パターンのどこを大胆に狙うのかを見定めるのが大切だという。

そして和田さんは「あくまでも自分の考えだけど」と付け加える。

ベンチャーキャピタリストは各々が全て違う考え方をもっている。
自分にぴったりな人から、たくさん出資してもらうのがいい。
みんなに好かれて少しずつなんて、あとで収拾がつかなくなるだけだと。

最後に印象的だったのは、「事業が成功したらまず最初に還元されるのは、
「起業家、その次はファンド、最後にベンチャーキャピタリスト、絶対に割にあわない」という言葉。

「絶対に起業家がおいしい」と言って、会場が爆笑につつまれた。
だからといって和田さんは起業家にはならない。しくみを作る上での立ち上げ期の社長はやっているが、
基本は、複数の事業を支援する立場をつらぬいている。

株式の保有比率にこだわったり、複数のベンチャーキャピタリストを天秤にかけるという行為は、
彼らにとっては「なんだかなあ」という感じなのだろう。
「リードインベスターを任せてもらって、あなたと二人三脚でドでかい事をなしとげたい」という本音をくみとるのが、
我々起業家の気をつけるべきことであるし、成功確率を高めることなのだ。

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無給の期間に、お互いの信用ができあがった。(粋な勉強会講義録)

きっかけは、小高さんが継続的にやっていた海外ビジネスを研究する勉強会だったという。
そこで亀井さんたちと出会い、働きながらフェイスブックを更新することを1年間続けた。

彼らは別にオタクの専門家ではない。そこまで好きでもない。
ただ海外に通用するコンテンツはオタクだというフォーカスと、
海外の競合プレイヤーよりも明らかに強いのは日本で仕入れられる情報ということで、
イベントや新商品、新番組などの情報をフェイスブックにあげることに決めた。

歌舞伎などの伝統芸能などの日本ならではのコンテンツはあるが、ニュースの更新頻度が低い。
オタクコンテンツなら毎日のように話題が多いからというわけだ。

最初の3ヶ月はなかなか「いいね!(読者数)」が増えなかったという。
記事を書いては、100万いいね以上のコミュニティの管理人に、
「記事を紹介してね」と依頼することをくりかえし、紹介されると読者が増えていった。

お金を使わないプロモーション、このゲリラ的な紹介依頼の方法は、
オタクカメラでも、彼らはやっている。
こういう熱量のあるプロモーションが効くからだ。

自分たちが300万読者をこえると、今度は、他のメディアから紹介依頼がとんでくる。
本当に読者にとっていい情報だったら、オタクモードでも紹介する。

このようにして、読者数が増えると、コンテンツ調達も自動化されてくる。
いまでは、登録クリエイターが描いたイラストが読者のリテンションをよび、
彼らのリアル商材が売れるというポジティブフィードバックのスパイラルがまわってきている。

はじめは、記事あつめから翻訳まで、コストゼロで運営された。
ミーティングは平日の夜、友人の会議室をかりたり、ボランティアに翻訳してもらったりと。

1000万いいねを獲得し、いよいよビジネスを組み立てようとなったときに、
彼らはアメリカへ行って、知り合い伝いにベンチャーキャピタリストを紹介してもらい、
米国で法人設立、ドル建ての出資を成功させて、ついに会社として動くことになる。そこまでに1年の月日がたっていた。
それから1年、彼らは自社メディアを立ち上げ、フェイスブックを集客元とした、物販および広告メディアを運営している。

いまのボードメンバーは役割分担が明確で、とくに相手の決めたことに口出しはしないような信頼があるそうだ。
それは、無給で働いた時期に醸成されていた。好きでやっているわけだから、誰が命令というわけでもなく、お互い自発的に動くような動きになる。
自分の役割もおのずと決まってきて、それが今の会社経営の基盤になっているというわけだ。

物販のお客さんのほとんどは外国人、そして様々な国々だ。
メリットとしては、本物を求めるような商材で価格競争にならない反面、
税関やきちんと届かないリスクなどがあり、それが彼らのノウハウになっている。

「オタクメディアを運営しながらトラフィックをあつめ物販でマネタイズする」といえば単純にきこえるが、
仕入れやら、アーティストやら、情報更新やら、たくさんの運用の目標指数があるわけで、絶え間ないミーティングが必要な毎日だという。
単純な作業の繰り返しにも細かい運用方針のチューニングがあるわけだ。

これをやりきれるのも、やはり1年間の無給の共同作業があってこその賜物だった。
この期間がボードメンバーのお見合い期間であり、事業への覚悟の期間であった。
トーキョーオタクモードの創業物語のなかに、新規事業の立ち上げの新しいスタイルを垣間みた気がした。

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ボードメンバーは3人がいい(粋な勉強会講義録)

須田さんは、アエリア上場の前に、お惣菜屋をやっていた。
その運営会社がSudaxであり、業界仲間からのニックネームとして定着している。

偶然にも、半年で撤退、焦げ付いたコスト3000万円というのは、当社とも一致している。
先輩が近くにいながら、同じ失態をするのだから不思議なものだ。

「所詮ホワイトカラーが机上の空論で頑張ってもブルーカラーの百戦錬磨にはかなわない」
おっしゃるとおりだ。年始にそう言ってもらいたかったし、
言われたところで、屁理屈をこねて、聞かなかったかもしれない。

「ボードメンバーは3人がいい」
これは、「エニグモの二人代表の裏に安藤さんがいた」という事例をだして語っていたクダリであるが、
当社にも第三の目線があのとき必要だったように思う。

このように、須田さんは、いろいろな起業家を見たり、発掘したりというのを、
ライフワークとしており、その中で見てきたことにが含蓄がある。

例えば、採用に関して、クラウドワークスの吉田さんは、
友人の結婚式で、その後輩で優秀な人を探しては口説いていたといった目撃談は、
本人はおそらく言わないだけに、参考になるし、「襟元をただせるような情報だ。
まさに、起業家の「生き字引き」が須田さんというわけだ。

「いまこんなに調達しやすい時期なんだから、CFOの仕事はできるだけお金をひっぱること、以上」
みたいに切れ味するどい返答がかえってきていた。

今まで会った中で一番すごいと思った人はリブセンスの村上さん。
まだ事業をやったばかりのタイミングに会っていて、
自分が上場会社の役員であるのに、オーラが逆で、圧倒されたとこぼした。

このように若手起業家とも自ら会いにいく姿勢こそが、須田さんからもっとも学ぶべきことなのだろう。
情報は経験者だけでなく、若手からも、同世代からも入ってくるわけだし、どこでどう繋がるかわからない。

チャンスはひとづてに訪れる。決して机上の空論からは導きだされない。

「山田進太郎さんとか、ほんとに考え抜いていて事業をやっている。
本当は考え抜いてやるべきなんだろうけど、自分はとりあえずやっちゃう。」

こういうタイプだからこそ、人とのつながりを大切にするのだろう。
前回も真田さんの「ほんとはこうするべきなんだろうけど、自分はこうする」という持論を聞いた。
正解への道は、人によってアプローチがことなる。もはや正解すらない道である。

ここでもそれが聞けた。いきべんの真骨頂である。

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事業は素早く立ち上げ、素早く撤退(粋な勉強会講義録)

「真田さんは、よくジェットコースター経営なんて言われるが、
そんな感じの様子はなく、すごく建設的で実直な印象をうけた」というのが、
懇親会での参加者たちの感想だった。

事業を「BtoBかBtoC」という縦軸と、「受託か自社」という横軸で考えており、
はじめはリスクのないBtoBの受託で手堅く儲け、
クライアントのBtoC事業を受託からレベニューによせて、
自社サービスへと変遷してきたと説明した。

今後ゲーム分野の競争が激化してくると、パブリッシャー機能だけでのリリースなど、
リスクを分散させるような考え方もちらつかせた。

このような慎重なコマの進め方にもかかわらず、まわりがジェットコースターに見えるのは、
「事業を素早く立ち上げて、素早く撤退」という精神にあるのだろう。
ちなみに、社員公募と、新規事業の部署、そして、社長への直訴と、入り口は3つある。

今回のEC事業の立ち上げには、ゲームばっかりだと人材が偏ってしまうというバランス取りと、
やるならばどこにもない商材、そして既存ブランドにのっかるということでの
「Sweet」との協業という選択を選んだところ、まさに理路整然と考えてきたプロセスがうかがえる。

人材の登用についても、ノリみたいなのがないのも、真田さんらしい。
「IT業界において、絶対に外しちゃいけないのが技術力」というなか、起業家は技術者を口説かなくてならない。
そもそも興味のない分野でもなんとか自分の夢に乗っかってもらう。
だから、上場したときか、起業家が目標を失ったときが、CTOの賞味期限だと。

「技術者がいちばん欲しい情報を発信しよう」というのも、採用のためだ。
あそこ行けば面白いことができるという認識を持ってもらうために、勉強会を開催し続けてきたから、
技術者の採用は創業以来、全く問題にならなかったと。

真田さんは、「自分から営業せずに、しくみをつくるマネジメントタイプ」と言う。
本当に舵きりが必要なときだけ現場を指揮する。
たとえばソーシャルゲームへの参入から「恋してキャバ嬢」は自ら陣頭をきっている。

「本当はずっと現場だと売り上げあがるだろうけど、俺はできないな。」という。
「でも、いい人材は育つよ。ほら、コロプラみたいにうちよりも成長しちゃった」と。

ザッパラスは、創業者の玉置さんが、占い結果の文言の一言一句すべてをみてたときは猛成長していたが、
結婚して会長にしりぞいてからは失墜した話や、
コロプラの馬場社長は、いまだにソースコードを見ていたり、ゲームの方向性についてジャッジしており、
それが成長の原泉になってることを例にあげ、そのスタイルをリスペクトしつつも、
「俺にはできない」と認めるところに、真のサナダがあるように思えた。

玉置さんや馬場さんをはじめ、真田さんの下で働いていた人で、
成功者が多いのは、このサナダスタイルの賜物だからだ。

「会社が本当にやばくなった時の秘訣は何か?」という質問に対して、
「負けを認めたらそのときが負け。何がなんでも踏ん張るぞという自分を信じる心持ち」だと真田さんが答える。

根性論でしめくくられると思いきや、
「やばいと気づいたら早く撤退すればいい。そのためにも常に新規事業をすぐにはじめる」と言い直した。

儲けるしくみを考えることに身を置く真田さんらしい言葉だった。

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エンジニアのリスペクトはお金じゃ買えない。(粋な勉強会講義録)

ユビキタスエンターテインメントは、モバイル黎明期から粛々と成長を遂げてきた、エンジニア集団である。
「受託は儲からない」とか、「受託をやりつつ、いつかは自社事業をする」とか、
開発会社にまつわる論点は、いつも堂々めぐりするなか、清水さんの答えは明快だ。

「好きなことしかやらない。」につきるというわけだ。

で、好きなことをやると、そのままだと儲からないから、
ビジネスとのマッチポイントを見つける。

こういう経緯でできたのが、公式サイト用のCMSパッケージ「ジーク」である。
その後、フラクタリストやテンダ、シンクウェアなど、こぞって参入したが、
いまは残存者利益というべき大きな果実を一社で独占している。

このジークは、清水さんの「OSを作りたい」という思いから生まれている。

「他社がやっていて儲かりそうだからやる」ではじめると、ついつい値引きで市場を奪おうとしてしまう。
結果的に負け組の発注主をつかまえてしまい、そうやって後発は、果敢に挑んでは散っていた。
一方で、先駆者として実績をつむなか、清水さんの値引きしない姿勢は、
結局、勝ち組としか使わない構図となり、いまも事業を存続させていることになる。

いま流行っているものも、すぐに作れるだろうが、自分の興味がないことはやらない。
それはエンジニア採用につながっている。

すでに儲かっている会社に高給取りでいくようなエンジニアはあわない。
受託ビジネスだと給与も渋めにならざるを得ないが、
それが自分のやりたいことであれば、よろこんでやる。こういう人しかとらないのだ。

「エンジニア集団というのは、秘伝のスープのようなもので、一人でも濁りがあると駄目になってしまう」と。

こんな論理で、儲かるからという理由で、新規事業をやらないわけだ。
そのエンジニアが夢中になれる環境を与えられるかでしかない。

じゃあ何が原動力になるのかといえば「リスペクト」だ。
すぐさま、iBeaconのソリューションを作って展示するのもそういうことだ。
「なめられたくない」ということでもある。

人月単価を下げるのだけはやらない。
ミドルウェアとセットで売る。

こういうことで、好きなことをビジネスにアジェストしているともいえる。
結果、先進的な開発集団ができる。

とはいえ、やはり採用は、会社が有名になったとはいえ、いつまでたっても難しいらしい。
逆にいえば、エンジニアをさっさと入れて急成長しているところは、すごく濁っているスープなんだろうなとも思える。

こんな感じで、開発会社として生き残る方法論について色々と名言をもらいながら、
(「プログラムソースはちんげと同じだ。自分は見せたくないけど見せたところで相手はどうともおもわない」など)
話題はエンチャントムーンにうつっていったわけだが、これも実は一つの線でつながっていた。

そもそも、清水さんはコンピューティングハードウェアを作るのが夢で、
その前にOSを作らなきゃという流れがあり、本来あるべきOSはデータベースであるという発想でジークは生まれている。
ようはいつやるかというタイミングを待っていたわけだった。

そのきっかけは、学生インターンが偶然にも作った「エンチャントJS」のプロトタイプだった。
エンチャントJSは簡単なスクリプトでゲームが作れる、いわばプログラマーの敷居を一気にさげるようなミドルウェアだ。

業界のまわりからは、「もうかる気がしないのをよくやるね」とわざわざ言いにくるようだったと。
逆にいえば、自分と真逆でわからなさすぎて、気になる存在だったのだろう。

グリーやモバゲーは、シリコンバレーのベンチャーを数百億円かけて買ったのに、
むこうでは「日本人はお金持ちなんだよ」と馬鹿にされている。

しかし、エンチャントJSはすでに1万人のエンジニアに支持されている。
まさに、清水さんが欲しかったのは、このリスペクトであり、ハードへの実現を引き寄せたのだ。

「俺らはマイクロソフトであり、Appleではない。マニアックだから支持されるように頑張らなくちゃいけない」という。

かつて、マイクロソフトはダイレクトXを啓蒙するのに開発援助金をだしているほど、
世界でもっともエンジニアに手厚い会社だった。そのあとに出したのが、エックスボックス。
マイクロソフトは自分が嫌われているのをよくしっているから、ハードを出す前に、土地を耕していたのだ。

それと真逆なのがApple。魅力的なハードつくっちゃったけど、やりたきゃやんなよという姿勢。
Appleは自分がモテるのがわかっているから、そういう態度で逆にエンジニアを駆り立てたのだった。

で、どちらが自分たちなのかというのが、先の答えだった。

さらにいえば、プログラマー初心者、こどもなど、最初に世話をやいた者が一番リスペクトされる。
「ポケモンは30年食える」のは、幼少期をおさえたから、という理論だ。
というわけで、前田ブロックとセットで、小学生の前で教える活動もしている。

このような下地があるので、エンチャントJSのファンが1000台は買ってくれるはずだと確信して出したのがエンチャントムーン。
結果、初期ロットの5000台を予約完売。第二弾は店頭販売で、ビッグカメラで11月から売られるようになった。

「なめられたくない」の受託からはじまった、「リスペクトされる」ような活動が、こうして花開いたというわけである。

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メディア運営には狩猟民族文化をもちこむ(粋な勉強会講義録)

宇佐美さんは、自分が農耕型だという。

大学1年のときに結婚、子供を育てあげながら卒業して、
トーマツに就職したと思ったらすぐ起業してという経歴にしては、意外な発言だ。

これは懇親会で知るわけだが、実は「求人検索」という事業プランで起業している。
その会社を休眠させて2度目の挑戦をしたきっかけは、
IT業界勃興期での渋谷の「魚や一丁」の集まりで隣に尾関さんがいて意気投合したからだった。

バーベキュー大会で、真田さんと千葉さんが意気投合してケイラボが誕生したように、
いつどこで未来に羨望を浴びる会社がうまれるか、わからないのが我々のいる世界だ。

尾関さんが社長ではじまったアクシブドットコムは、
2年後にはサイバーエージェントが買収、宇佐美さんが社長をひきつぐ。
名前をECナビに変え、サイバーエージェント本体での役員も兼任。
そのあとはボヤージュグループに名前をかえ、MBO。再び上場を目指す。

その間にご子息は大学3年生になっている。
インターネット業界の生き証人は、リアルでも「おじいちゃん」が近いのに、
やっていることは未だに血気盛んである。

宇佐美さんは、創業時期はそんなにかわらない
サイバーエージェントはどんどんのびていくのに、
自分たちはこつこつとしかのびていかない、何が違うのだろうか。
と長い間、疑問に思っていたそうだ。

そして、本体の役員になってのぞいてみて、その答えが、
「サイバーエジェントは狩猟民族なんだ」と気づく。

元々営業会社である文化の者たちが、メディアをやるとあのようになるのだから、
自分たちは、狩猟民族のノリをとりいれたメディア運営をしようと。

具体的には、成果の可視化、事業PLの細分化などである。
ボヤージュグループといえば、たくさんの新規事業をどんどんたちあげる印象があるが、
おそらく前述のテコ入れの結果のアウトプットなのだろう。

実際、新規事業は3フェーズにわけて、事業化のプロセスをふんでいることが説明された。
こういう明文化されたルールも、狩猟民族のノリを吸収した結果だとおもわれる。

海外についても、4つのやり方で挑戦をしていて、撤退を含め、ビジネス難易度を検証済みだ。
やらないリスクよりも、やったほうが次につながる、これもまた狩猟民族のノリ、そんな印象をうけた。

これはイグジットにおいての考え方にもあらわれていて、
折角、これから伸びていく事業に育てたのに、
KPIをぐいぐいおっかけていく楽しみを経験しないと、後で後悔するかもしれない。
だから俺だったら買収提案はうけないと。

とことんやるに尽きるというわけだ。
狩猟民族が、常に狩りにでなくちゃいてもたってもいられないように。

確かに3年で事業を売るような起業家たちは、なかなか次の起業にありつけていない。
何かのツキが離れたように、仙人みたいな暮らしか、サラリーマンか、エンジェルをやってるかだ。

インターネットの勃興期から事業をやり続けている起業家には、
「やり続けられる」ツキを呼ぶようなコンピテンシーが奥底にあるのだ。

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違和感を少しでも感じたらすぐに手を打て!(粋な勉強会講義録)

エニグモは国内でも数少ない「二番煎じをやらない」会社だ。
何もかもがあたらしい。新しすぎて誰もマネをしない。

設立のときは、企画書をかいて、たくさんの友人からお金をあつめた。
まるで「クラウンドファンディング」のようだ。これが10年前。

アメブロが芸能人に宣伝投稿をさせる前に、プレスブログがあった。

ようやくYouTubeの広告動画が浸透してきた昨今ではあるが、
6年前にはフィルモという動画制作のクラウドソーシングがあった。

ほぼ同時期のシェアモにいたっては、メルカリやフリマ、パシャオクの走りともいえる。

また最後の新規事業であり、雑誌社から反発を買ってしまった
雑誌のスキャンシェアの「コルシカ」は「キュレーション」の走りだ。

共通していえるサービスの根幹には「ユーザがユーザのために」というのがあった。
これもソーシャル時代を見据えた先見の明といえる。

ただ、当時はうまく説明する言葉がなかった。

バイマは今となっては、「買物」をテーマにした「クラウドソーシング」という言葉で説明ができるが、
サイトの説明以外に、概念的にとらえる用語がなかった。
こういうなかで、粛々と事業を育てるのは大変だったはずだ。

以前のバイマには「アサリを売っている者」もいたそうだが、
事業をバイマに集中するときにファッションにしぼり、一気に上場にむけて成長させた。

いまは「クラウドソーシング」という言葉よりも、
「パーソナルコーディネイター」というしっくりする言葉がある。
はじめからどこにもカテゴライズされないからこそ、今でもオリジナルな存在として輝いている。

また、事業における運というのも、何が良くて何が悪いのか、エニグモを見てるとなんともいえないのだ。
営業系の事業の売り上げが沈み、リストラしたからこそ、バイマに集中できたともいえるからだ。

このように、新規事業立ち上げと撤退、そしてリストラ、選択と集中、ということをやってきた須田さん。
今までの弁士と比べて、共通するところもあれば、オリジナルな考え方もある。

共通するところは、いきべんにくれば、他の事業家もしゃべるだろうことなので、ここでは割愛するが、
須田さんならではのオリジナルな指標は「違和感」という経営感覚だ。

経営ボードだろうと社員だろうと、違和感があれば、役職はあげないし採用しない。
違和感を感じたらすぐに言う。そのあと、それでも違和感があったら手をうつ。

普段のコミュニケーションのなかでも、「そのサンダル、便所じゃないんだから」と細かいこともいちいち言うことで、
「このひとはこういう人なんだ」ということをわかってもらえる、というわけだ。
「社長は何かんがえているのかわからない」と社員が言い出した時期に、そう切り替えたそうだ。

あともうひとつは、メンターの存在について。
国光さんはコミュニティを大切し、佐藤さんはアンチテーゼにし、尾下さんは七村会長だと言った。
それに対して、須田さんは、なにそれ?という感じだった。

普段おつきあいしているアナリストはいろいろ情報をくれるし、俺たちなんかよりも詳しい。
それと、IRは人に任せず自分でやっていて、頭が整理されるから特にメンターは不要だと。
自分たちで悩みぬいた経験が多いからこその言葉であった。

バイマは奇しくも、最初に立ち上げた事業で、最後に残った事業だ。
フィルモやプレスブログの韓国パートナーは、今はバイマをやっている。
5年前に提携したUSの会社は、上場後に出資した。

長い付き合いや、長期的視点を大事にするのもエニグモならではだ。
コーデ写真共有アプリの「ストゥーリオ」は、キュレーション型の中古販売モデルに様変わりし、新しい会社を起こした。
同時期にサイバーエージェントがコーデ写真共有アプリを出してすでにサービス終了しているのと対照的だ。

このような須田さんのひとつひとつの点を大切にする考え方は、エニグモの強さに結びついているのだろう。

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エコシステムにのっかれ(粋な勉強会講義録)

「僕は人を見る目がない。だから採用は他の役員のチェックがはいる」

吉田さんは、ドリコム時代に大量採用の上で大量離反の経験や、
そのあとに創業した前会社では、腹心の離反を経験している。

そのようなつらい経験の中で、「人に感謝される」ことをやりたいのだと気づき、
クラウドワークスの創業にいたるわけだが、
事業のヒントをもらったのは、サイバーエージェントベンチャーズの田島さんだ。

腹心の離反がなければ第二の創業に至らなかったかもしれないし、
田島さんから「クラウドソーシング」というビジネスを学ぶ機会がなかったら、
いまのビジネスがなかったかもしれない。
人を見る目がない人物が、結局は人に恵まれ、大きなビジネスチャンスの機会を手に入れている。

「ITサービスはコモディティ化されている。差別化要因などない。」と言い切るものの、
上記のような経緯や、もともと持っていたBtoBの営業経験、役員構成、株主構成、
そして初期の参画クリエイターや参画企業など、ゴージャス感をもって臨んでいる。

重要なのは「勢い」があるかどうか。

サービス面でも「勢いがあるように見せる」ことが大事だし、
資金調達のタイミングも、国光氏、佐藤氏と同様、勢いのついた瞬間である。
時価総額があがるまで待つようなやり方は「今時のやり方」ではない。

投資家に多少株を持たせても、もらえるときにもらい、
事業に勢いつけて、その分、いろいろチャレンジすればいい。
そういうエコシステムができているんだから、それにのればいい。
吉田さんは、人の話をするときよりも、資金調達の話をするときの方が口が流暢だ。

自分が代表ではない役員だったときのことをふまえて、
いま代表として気をつけていることは、最後は自分がケツをふくということ。

逆にいえば、現場の仕事はほとんどを任せている。
サービスのUXに違和感をおぼえたときだけ口を出すぐらいだという。
もはや自分のやることは、他の社員にできないことになってきている。
講演やロビー活動、IR、リスク要因の分析と対策など、社長業というやつだ。
とはいえ、最後に責任を持つ者が別の人になると、離反がはじまる。

「代表と、それ以外の役員は、そもそも違うもの。わかりえるようなものではない。」
「37歳になって俺もようやく大人になりました」と、会場が笑い声で埋まった。

「ただ一人というのも間違い。株主にメンターがいるし、採用については役員の意見をきく。」
悩むことが多かった時代を経ているからこそ、こういう言葉にいきつくのだ。

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