違和感を少しでも感じたらすぐに手を打て!(粋な勉強会講義録)

エニグモは国内でも数少ない「二番煎じをやらない」会社だ。
何もかもがあたらしい。新しすぎて誰もマネをしない。

設立のときは、企画書をかいて、たくさんの友人からお金をあつめた。
まるで「クラウンドファンディング」のようだ。これが10年前。

アメブロが芸能人に宣伝投稿をさせる前に、プレスブログがあった。

ようやくYouTubeの広告動画が浸透してきた昨今ではあるが、
6年前にはフィルモという動画制作のクラウドソーシングがあった。

ほぼ同時期のシェアモにいたっては、メルカリやフリマ、パシャオクの走りともいえる。

また最後の新規事業であり、雑誌社から反発を買ってしまった
雑誌のスキャンシェアの「コルシカ」は「キュレーション」の走りだ。

共通していえるサービスの根幹には「ユーザがユーザのために」というのがあった。
これもソーシャル時代を見据えた先見の明といえる。

ただ、当時はうまく説明する言葉がなかった。

バイマは今となっては、「買物」をテーマにした「クラウドソーシング」という言葉で説明ができるが、
サイトの説明以外に、概念的にとらえる用語がなかった。
こういうなかで、粛々と事業を育てるのは大変だったはずだ。

以前のバイマには「アサリを売っている者」もいたそうだが、
事業をバイマに集中するときにファッションにしぼり、一気に上場にむけて成長させた。

いまは「クラウドソーシング」という言葉よりも、
「パーソナルコーディネイター」というしっくりする言葉がある。
はじめからどこにもカテゴライズされないからこそ、今でもオリジナルな存在として輝いている。

また、事業における運というのも、何が良くて何が悪いのか、エニグモを見てるとなんともいえないのだ。
営業系の事業の売り上げが沈み、リストラしたからこそ、バイマに集中できたともいえるからだ。

このように、新規事業立ち上げと撤退、そしてリストラ、選択と集中、ということをやってきた須田さん。
今までの弁士と比べて、共通するところもあれば、オリジナルな考え方もある。

共通するところは、いきべんにくれば、他の事業家もしゃべるだろうことなので、ここでは割愛するが、
須田さんならではのオリジナルな指標は「違和感」という経営感覚だ。

経営ボードだろうと社員だろうと、違和感があれば、役職はあげないし採用しない。
違和感を感じたらすぐに言う。そのあと、それでも違和感があったら手をうつ。

普段のコミュニケーションのなかでも、「そのサンダル、便所じゃないんだから」と細かいこともいちいち言うことで、
「このひとはこういう人なんだ」ということをわかってもらえる、というわけだ。
「社長は何かんがえているのかわからない」と社員が言い出した時期に、そう切り替えたそうだ。

あともうひとつは、メンターの存在について。
国光さんはコミュニティを大切し、佐藤さんはアンチテーゼにし、尾下さんは七村会長だと言った。
それに対して、須田さんは、なにそれ?という感じだった。

普段おつきあいしているアナリストはいろいろ情報をくれるし、俺たちなんかよりも詳しい。
それと、IRは人に任せず自分でやっていて、頭が整理されるから特にメンターは不要だと。
自分たちで悩みぬいた経験が多いからこその言葉であった。

バイマは奇しくも、最初に立ち上げた事業で、最後に残った事業だ。
フィルモやプレスブログの韓国パートナーは、今はバイマをやっている。
5年前に提携したUSの会社は、上場後に出資した。

長い付き合いや、長期的視点を大事にするのもエニグモならではだ。
コーデ写真共有アプリの「ストゥーリオ」は、キュレーション型の中古販売モデルに様変わりし、新しい会社を起こした。
同時期にサイバーエージェントがコーデ写真共有アプリを出してすでにサービス終了しているのと対照的だ。

このような須田さんのひとつひとつの点を大切にする考え方は、エニグモの強さに結びついているのだろう。

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エコシステムにのっかれ(粋な勉強会講義録)

「僕は人を見る目がない。だから採用は他の役員のチェックがはいる」

吉田さんは、ドリコム時代に大量採用の上で大量離反の経験や、
そのあとに創業した前会社では、腹心の離反を経験している。

そのようなつらい経験の中で、「人に感謝される」ことをやりたいのだと気づき、
クラウドワークスの創業にいたるわけだが、
事業のヒントをもらったのは、サイバーエージェントベンチャーズの田島さんだ。

腹心の離反がなければ第二の創業に至らなかったかもしれないし、
田島さんから「クラウドソーシング」というビジネスを学ぶ機会がなかったら、
いまのビジネスがなかったかもしれない。
人を見る目がない人物が、結局は人に恵まれ、大きなビジネスチャンスの機会を手に入れている。

「ITサービスはコモディティ化されている。差別化要因などない。」と言い切るものの、
上記のような経緯や、もともと持っていたBtoBの営業経験、役員構成、株主構成、
そして初期の参画クリエイターや参画企業など、ゴージャス感をもって臨んでいる。

重要なのは「勢い」があるかどうか。

サービス面でも「勢いがあるように見せる」ことが大事だし、
資金調達のタイミングも、国光氏、佐藤氏と同様、勢いのついた瞬間である。
時価総額があがるまで待つようなやり方は「今時のやり方」ではない。

投資家に多少株を持たせても、もらえるときにもらい、
事業に勢いつけて、その分、いろいろチャレンジすればいい。
そういうエコシステムができているんだから、それにのればいい。
吉田さんは、人の話をするときよりも、資金調達の話をするときの方が口が流暢だ。

自分が代表ではない役員だったときのことをふまえて、
いま代表として気をつけていることは、最後は自分がケツをふくということ。

逆にいえば、現場の仕事はほとんどを任せている。
サービスのUXに違和感をおぼえたときだけ口を出すぐらいだという。
もはや自分のやることは、他の社員にできないことになってきている。
講演やロビー活動、IR、リスク要因の分析と対策など、社長業というやつだ。
とはいえ、最後に責任を持つ者が別の人になると、離反がはじまる。

「代表と、それ以外の役員は、そもそも違うもの。わかりえるようなものではない。」
「37歳になって俺もようやく大人になりました」と、会場が笑い声で埋まった。

「ただ一人というのも間違い。株主にメンターがいるし、採用については役員の意見をきく。」
悩むことが多かった時代を経ているからこそ、こういう言葉にいきつくのだ。

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IPOしたもん勝ちだ!(粋な勉強会講義録)

ディスカッションの最後の方で尾下さんは、きっぱりといった。
株式公開企業の社長は日本に4000人くらいしかいない。
狙えるものであれば狙ったほうがいい。

社員から住宅ローンが通ったと喜ばれた。
採用が楽になった。
クォーター毎のIRは、あたまの整理になる。
増資の時だけにプレゼンすればよかった未上場のときよりも、鍛えられる。
コンプライアンスにもむきあえ、確実に会社の環境はよくなる。

「創業者たちよ、ひるんでるばあいじゃないぞ」とも聞こえた。

尾下さんは創業者ではなく、きづいたらエフルートの社長、
また気づいたら、アクセルマークの社長となっている。

はたから見ると、エフルートのときは自分の信念としての
「モバイルの未来」を提唱しているように見えたが、気負いがあったのかもしれない。

いまのアクセスマークの尾下さんは、たんたんとゲームビジネスをきちんとまわしていて、
むしろ今の方がよりナンバー2的で、はたからみて自然体である。

「創業者の思いなんて知ったことじゃない。目の前のビジネスをまわすのが俺の仕事なんだよ」
という悟りに近いものすら感じる。
「IPOしたもん勝ちだ!」というのは、
アクセルマークは公開企業だから、なんとかしなくちゃという動きがあったとふりかえっての言葉だった。

尾下さんは、常に注意深く観察して、つきつめて答えを探求しているようなところがあある。
質問に対して「経営陣が一枚岩で、社員に対してドライでいること。」など、答えがあったかのようなフレーズがでてくる。
たとえばこれがクルーズ社のすごさの表現だ。

ナンバー2というのは、いびつな創業者の欠陥やいいところのデコボコしたところを丸く調整するような存在という。
のらりくらりと自分をかえることができるんだと。そのノリで2代目社長業ひきうけますって感じなのだろう。

また会社の成長については、急激な採用など背伸びしている瞬間はつまさきが立ってプルプルしているのだが、
それになれていると、かかとがついて、かつての苦しかったことを忘れる、この繰り返しだと。

何回も自問自答したんだろうなというぐらい、比喩表現がうまい。

自分が経営している会社も俯瞰してるようなことがあるし、
他人の会社においても、わがごとのようにのめりこむようなところもある。

尾下さんにとって、会社が誰のものとか、どうでもいいんだよな。
ただただ、ひとをひきつけて、鼓舞して、事業を当てるということだけに興味があるのだろう。

尾下さんたちは、経営者仲間であろうと、社内のコアメンバーだろうと、結構、下の名前でよびあう。
男の名前をよぶなんて恋人じゃないんだから、気持ち悪くも見える。

でも、そのノリのなかに、上下とか枠組みとかを飛び越えるフラットな空気をつくっているようにも思える。
会社は箱でしかない。その会社の世界がすべてではないと悟っているかのように。

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いまの事業も失敗だ。(粋な勉強会講義録)

佐藤さんは、Tシャツにジーパン姿、手ぶらで会場にやってきました。
汐留から歩いてきたと。サンダルで。

前にDC2でセミナーがあったその後、ひょいと来た感じです。
明日には長野いくと。おそらくこんな感じでいくんでしょう。

先に二次会の話をすると、佐藤さんは素手でつまみます。
箸をつかうのが不自然だと。

俺も、立食パーティだと、皿を持ったら負けを意味するので、
ハムとか唐揚げとか瞬殺で食べちゃうわけですが、居酒屋でそうする人ははじめてでした。
ただ、人の真似っこが好きな僕らも素手派になっていたので、
いきべん懇親会はたぶん素手で食べることになると思います。

ゴールからの逆算で手をうつやり方は国光さんと同じですが、
違うところは、ワンノブゼムにならないところと、最初から完璧なひとを入れるということでしょうか。
同じところは本人たちは認めたがらないけど、結構あります。
米国の起業家たちをよく勉強しているところとか。

国光太閤と違うところを、まとめるとざっとこんな感じです。

・儲かりそうなことは誰かがやるから結局儲からない
・コミュニティに属すと考えにバイアスがかかる
・いまの会社に場違いな人間を口説くからそのステージに必要な人という考えはない

このように考え方が変わったのは、SEOなどの事業で年商3億ぐらいにいったことに海外にいったとき。
日本のまわりじゃあ俺が一番できると思ってたら、
「なに、ちんけな商売やってるんだ」とシンガポールのキャピタリストにはまったく相手にされない。

「俺は何やっていたんだろう」と思って、
みんながやっていない新しいことをやろうとおもったのが、現メタップスのリワードビジネス。
Android、リワード、ゲーム、にはったら当たったと。

ただ、これも失敗だと。
もうすでに、「iOS、米国、リワード」はでていて、同じことの繰り返しにすぎないと。
二番煎じをやったところで、AmazonやGoogleにはかなわない。

ということで、今回たちあげたのがスパイクだ。

手数料ゼロなんて、クレイジーだ。
どうやって儲かるんだ。
こういうところにはるからこそ、やる意味があると。

佐藤さんが言うには、あのユダヤ系シリコンバレー人たちは、通常語れている経営学よりも、
深遠なところの学問にすらなっていないところを研究していて、こっそり体系化しているんじゃないかと。

奴らの定義する成功と、日本にいるIT成功者の成功の定義が違う。
だから日本のキャピタリストの言う事はきかない。
お前の成功体験こそが失敗なんだと。

ぶっとんだ事を考えるには、普段ふつうにやっていることを変えて、
5感で脳を刺激するといいと、モーリスさんが言っていたような気がする。

既成の考えからぶっとぶには、手づかみで飯をくうのが、お手軽なスタートなのかもしれない。
ということで、さくら茶屋の懇親会はフリーハンドでいきます。
戦国武将も忍者も現場では素手でくってましたしね。

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人もお金も逆算で。(粋な勉強会講義録)

gumiは平均すると、4ヶ月に1度、資金調達をし、
2年に一度、ボードメンバーが変わっている。

人と金は適時に集まったりしないから、常に網をはっている。
例えばヒットが生まれた時が資金調達チャンス。

「人は今足りているから」なんてことはない。
いま任せている人よりスペックが上の人がいれば、とりあえず採る。

ゴールの逆算をするからこうなる。
積み上げ算式では、何年たってもゴールに近寄れない。
そういう考えで明確に逆算して経営しているのは、
gumi国光さんとメタップス佐藤さんぐらいであろう。

「状況がめまぐるしく変わるから、トップが判断しなくてはならない」と言う。

「ウェブゲームよりも、ネイティブゲームの方がおもろい。
トップが自らやってれば自明なこと。やらない会社はみんな失敗しているでしょ?」

経営判断において合議制なんかいらない。
自分が一番よく知っているからだ。じゃないとスピードを維持できない。

じゃあ社員の自由はどこにあるのか?
「おもしろいゲームに作り上げるところで、自由にやってもらえばいいじゃない」
まずレールを敷くのが自分。そこに乗りたければ乗ればいい。

他にもたくさんの経営課題についてディスカッションがなされたが、
常にシンプルな答えを持っているのが国光流であった。

個人的に当方が強く思う事は、国光さんは一見口が悪いようにみえて、
実はコミュニティをすごく大切にしている。
誰とでも仲良く話すし、本質的には誰かを咎めるようなことは言っていない。
ディスカッションするときに極論を言っているようにみえるだけだ。
考え方がシンプルな分、中途半端な人にはやっかいに聞こえるのだろう。

ちなみに、起業家人生において確変みたいな時期はなかったそうだ。
むしろバックパッカーをやっていたときの方が人生へのインパクトはでかいと。

そのころからビッグマウスだったのだろう。

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儲かっているうちに撤退して、もっと儲かるところを見つけよう。(クラリスの会講義録)

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真田哲弥氏をゲストに迎えたクラリスの会の講義録です。

【第6回クラリスの会」
「iモード前夜が清水の舞台なら、 今のは金閣寺の屋根みたいなもんだ。」
●真田哲弥氏(KLab代表)

iphoneの登場は、i-modeの時よりも魅力的ではなかった。

しかし、ソーシャルは、i-modeの時よりも、魅力的だ。

真田さんは目を輝かせます。

「集客、集金、継続」が揃っているか?

彼によると、おいしいプラットフォームには、
「集客、集金、継続」がそろっていなくてはならない。

i-modeの場合は、100万人超える瞬間までにリソースをそろえて、
超えてから一気に疾走しようという戦略で、20億円のファイナンスをした。
結果は周知のとおり、サイバードは15億円の赤字で上場するものの、
次の期では10億円の黒字、一気に100億円企業となった。
最終バスに乗り遅れないように頑張った者が勝った。

iPhoneの登場は、真田さんがそこに駒を進めるには至らなかった。

ビジネスの継続性とプロモーション機能の欠落したプラットフォームだったからだ。

i-modeは、参入コンテンツ数を制限したり、
ユーザに満足してもらう指標を、プラットフォーム側が立てていたが、
アップルはそこを自由にした。それが最終バスの論理と違うから、
参入時期はいつでもいい。だから今参入する意味がないというわけだ。

世界同時多発のコピーバラまき型ビジネス

しかし、今回のソーシャルの波は違う。

世界同時多発のコピーバラまき型ビジネスなのである。
とにかくプロモーションコストはゼロなのである。
いわば、早く出したもの勝ちだ。なぜなら、収斂も早いからだ。
ノードの数の二乗で、カテゴリーキラーは、そのカテゴリーをおさえる。

プラットフォーム自体の崩落リスクもある

それと同時に、モノマネ多発でプラットフォーム自体の崩落リスクもあるので、
なおさら、崩落するまえにおいしい果実をとってしまえというわけだ。
そして儲かっているうちに、儲からないと見切ったときに、逃げる。

「前向きな撤退」

それを真田さんは「前向きな撤退」という。
儲かっているうちに撤退して、もっと儲かるところを見つけて、
そこに兵力をあつめていくというわけだ。

ドリコムの内藤さんがこういったそうだ。

「ソーシャルで成功するにはセンスがいる。
ボクらはセンスがないから、ソーシャルに集中できるように、
ブログ事業を切ったのです。」と。

真田持論とそれに呼応する実例に会場は沸いた。
経営者たるもの、常に次のエクイティストーリーを描いていないと、
美味しい思いにありつけないのである。

ソーシャルでうまくいくには、
いまうまくいっている奴らよりも、
うまく行く法則を見つけること。

ジンガを見てないで、グリーやモバゲーが何故うまくいっているのか、
もっと学べというわけだ。

ソーシャルがPCからモバイルに主戦場をうつしたときに、
ログイン頻度をあげて、1回あたりのプレイ時間が短いのが受ける。
マネタイズ方法についても、好事例は日本にたくさんある。

とはいえ、コンテンツサービスの作り方は、i-modeとは違う。
とりあえず作って、うまくいきそうなものに対して、
順々に中身をそろえるというやり方だ。
これはi-modeが全国会議を通るときがクライマックスなのと対照的だ。

アイデアはどうやって出すのか?

「アイデアマンがいないからといって、
その下積み作業をしないのは経営者の怠慢だ」
と真田さんは言う。

売れているアプリ、売れていないアプリのその原因追及はできる。
既存のコンテンツをどうソーシャル化すればいいかの議論はできる。
コンテンツのテーマや、ゲームロジックを出して行くことはできる。
そういう掛算をしていけば、アイデアが出て来るはずだと。

経営の話

さて、ソーシャルを離れて、組織や経営の話にうつる。

「i-modeの歴史の中で、尊敬する企業や経営者は誰ですか」
という問いに対して、真田さんは、ドワンゴ、MTIをあげた。

彼らは広告宣伝をやって一気に帝国を作り上げた。
本当にいいものだと思うなら、5億でも10億でも、広告宣伝にかければいい。
グリーも田中さんがいいと思ったから、それをやってのけた。

誰かがちゃんとリスクをとるから、その果実もでかい。
いざというときは、権限委譲をとりさげてでも、
経営者がやりたいことをする。そのリスクをとれるかどうかだ。
前多さん(MTI代表)という男は、胆力がものすごい。だから勝つんだ。

組織づくりの話

次に組織作りについて、質問がとびかった。

「俺もそれが知りたい。カプコンさんはどうやってるんだろう。」

そういうや否や、会場が笑い声で沸いた。

ハイリスクハイリターンとローリスクローリターンのポートフォリオについての問いには、
5-10名くらいの規模だったら、ハイリスクハイリターンのみでいいんじゃない。

だって、それくらいの責任をとれるから起業したんでしょ。

「だったらリスクなんて考えるなよ。」と、さらりと言った。

どうやって次のおいしいビジネスを見つければいいのか?

「情報に敏感になれ」という。

こういうときにはこいつに聴こうという、
人間フィルターを築いておけば、
人を通して、波を知ることができる。

情報は絞り込むことに価値があるんだと。

最後に書き残した真田さんの言葉。

「着眼大局、着手小局。」

リョーマ、ダイヤルQ2、i-modeと、波瀾万丈な起業を通じて
周りをワクワクさせていた男が、常に持ち歩く言葉は、
今回のセッションでも参加者のみんなが実感したことだろう。

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ネット事業経営が赤字にならない理由は顧客の問題ありきで商品を提供するから。(クラリスの会講義録)

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中島正三氏をゲストに迎えたクラリスの会の講義録です。

【第2回クラリスの会】「赤字にならないネット事業経営」
●中島正三氏(元パワーテクノロジー創業者、現取締役)

ボクの中にあるもの

スティーブジョブズは「ボクの中にあるもの」を、
周りを巻き込んで愚直に具現化している。

一見周りからは何を考えているかわからないと思われる。
でも、それをやりさえすれば、いいアウトプットが出るものだ。

中島さんもまた、「ボクの中にあるもの」を愚直に実践している。

「これがやりたいという仕事はない。
ひとを驚かせるようなことで喜んでもらってお金になればいい。」

赤字なんてありえない。

売る商品はたくさんある。
売れるものか売れないものかという商品ありきではなく、
顧客の問題ありきで商品を提供すればいい。
だから赤字なんてありえない。というわけだ。

さらにネット事業でも、僕の事業は紙と鉛筆とパソコンで出来るサービス業なので、
大きな投資がなくて出来るもの。だったら2ヶ月目から黒字化すべきであるとも言い放った。

赤字になるときは、先を見越した計画を忘れるとき。

そうならないように気をはればいい。

ボクらは獲物を探している空腹のライオンのようなものだ。
生きるか死ぬかで生きていれば、
変なことに凝り固まっている暇はないし、
落ち込んでいる暇はない。

戦略とかビジョンなんかない。
川下からあがっていく鮭。

「俺らはゲリラなんだよ。」

今のネット業界の典型的な営業マンは、
低姿勢で、元気なのがいいとされているようだ。
これじゃ客先になめられてしまう。

そんなことよりも、相手先の業界の猛勉強をする方がいい。
知り合いを伝って行けば絶対現場の人と知り合える。
本やネットの情報以上の情報を掴まなきゃ意味がない。

お客さんの業界慣習を知った上で、時には財務の話などをヒアリングして、マーケティング提案をする。

別に下手にでるようなひとじゃなく、フラットに深い話ができるひと。
こういうパートナーをお客さんも探しているはずだ。

給料とは、そのストレスに対するYES代

中島正三氏の採用基準は、「常に愚直。常に笑顔。後で態度が変わらないひと」。
自分のやって欲しいことを素直にYESと答えて実行するような人材を登用する。

「給料とは、そのストレスに対するYES代だ。」という。
自分のやってきた経歴の分は、それで十分還元できるはずだからだ。

また、数字で縛るということはしない。プロセスを重視する。
お客さんを喜ばせることを指標化していきたいという。
制度をつくると悪用する社員が現れるから、いたずらに作らない。

逆に、取引先への提案は必ず数字に落ちるものに徹している。

この絶妙なバランスは、まさに「ボクの中にあるもの」。

根底には「生きるか死ぬか」。

これは家業が3回の倒産経験をしていることが影響している。
石橋を何回もたたく癖ができているという。

だから最初の段階で、
さまざまなシミュレーションが立てられ、
シナリオ設計がなされる。

一度つくられたシナリオはぶれない。

「戦略だとかビジョンとかはない。ボクの言ったことを素直にやってくれ。」
という言葉の裏には、確固たる、勉強結果とシナリオ設計がある。

ミーティングは意味がない。

最近、社内でMtgを取り入れたという。逆に言えば今までしていなかった。
しかし、もうMtgを辞めようかとも思っている。

お客さんに訪問するときの途中で、軽く打ち合わせをする。
そんなライトなコミュニケーションでワークするのは、
確固たるシナリオを持っているからだ。

シナリオの遂行は、中島さんの中では「実験」である。
「実験」は仮説があるからできるわけで、
何も持っていなかったら、そういう発想にはならない。

いま世の中に足りない、リーダーに求められる資質は
「ボクの中にあるもの」をちゃんと持っていることだ。

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スピードというところには、注意点が2つある。(クラリスの会の講義録)

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尾下順治氏(現アクセルマーク代表)をゲストに迎えたクラリスの会の講義録です。

【第5回クラリスの会】「モバイルで勝ち残るためにボクらが進むべき道。」
●尾下順治氏(エフルート代表)

「グーグルって何人が使っているか知ってる?_

会場では10億人くらいと答えた方が多かったと思います。

「2008年1月では2億人ぐらい。
ってことは。中国のケータイ7億サブスクライバーのうち3割とれれば世界をとれるというわけ。」

エフルートは、出資者に対して、
「グーグル、ヤフー」を超えるという目標を掲げる。
出資側もそういった声をベンチャーに求めている。

ベンチャーで唯一勝てるのはスピードだけ。

大企業には必ずイノベーションジレンマがあるから、
そこについていけば、協業だって、出し抜くことだってできる。

協業というのは、オールドエコノミーの逆襲ということに対しての発言だ。
本当のライバルには正々堂々と牙をむき出し、協業すべきレガシーとは手をとりあって。
大胆不敵な行動ができるのがベンチャーの醍醐味である。

スピードというところには、注意点が2つある。

ひとつは、ひとつひとつの仕事にケリをつけること。
「もう一度やらしてください」はナシということだ。
失敗か成功のケリがつくからこそ、PDCAサイクルは一段あがり、
スパイラル上昇できる。ケリがつけられなければ、ただの時間の無駄だ。

もうひとつは、意志を即座に明確にすること。
とくにボードメンバー同士は特に気をつけていると尾下さんは言う。

これがあやふやなままだと、スピード感を逸してしまうからである。

我々のモバイルビジネスについて

「ケータイによる、インターネットのコモディティ化は日本人が生み出した」
と尾下さんは言う。

「日本人はガラパゴスだと謙遜するが、これが中国人だったら、
俺たちが作った文化だと自慢するはずだ。画面遷移図だってすごいノウハウだ。
これなんか、もはやツリー構造じゃない。信長の野望の蜂の子地図のようだ。
エモーショナルでユーザが動く。こんな動きを知ってるのは今のところ日本人ぐらいだろう。
日本人の強みは素人に使ってもらうことや、1ピクセルのごだわりがすげえ。」

素人に使ってもらうことについては、
尾下さんは「パッケージング」という言葉を使っていた。

ただ、このもったいなさは、日本人と外国人という対立でもないらしい。
グリー、ミクシィ、ディーエヌエーは、元々、PCウェブのプレイヤー。

生粋のモバイル人の中から、いいサービスが生まれていないことを残念がった。

インターネットの意義の上にモバイルが成り立つが、
そもそもモバイルならではの「レバレッジ」ってどのようなところにあるのだろう。

尾下さんは「フォロワーが多い」という言葉を使った。

例えばクチコミや、レコメンドで、次々にユーザやコンテンツを数珠つなぎにしてしまう、
そんなモバイルの本質をうまく捉えてサービスに活かすべきだろう。

今回のブッキングは、イセオサムと尾下さんが、
「モバイル広告って実は販促ですよね」という意見が一致したのがキッカケだった。

「いまの広告主はみんなCPAで評価している。
それって広告の評価指標じゃないよね。」

これは、インターネット全体にも言えることだ。
モバイルの場合、さらにフォロワーのレバレッジがあるのなら、
PRの方面で、力を発揮してもよさそうなものだ。

マーケティング手段としてのモバイルのあり方

もう一度定義しなおす局面に来ている。

最後に投資家との付き合い方について伺った。

「みんなベンチャーキャピタルを穿って見すぎだよ。
お金を預けていただいているんだよ。
自分にはってくれている人とやっているんだから。」

「投資家を説得できないで、顧客が納得できるわけがない」と。

もっと外へ外へと社交的に働きかけるべきなのだ。
なぜなら私たちはすでに世界の最先端の産業を担っているのだから。

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時間を細かく刻めば、気合いが積み重なる!(クラリスの会講義録)

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岡村陽久氏(アドウェイズ代表)をゲストに迎えた第2回クラリスの会の講義録です。

企業の成長リスクはスピード感が鈍ること。

ベンチャーをはじめたばかりの頃のスピード感は、
企業の成長とともにどんどん鈍化していく。

昔は納期の短い案件でも死にものぐるい、
メンバー個人への負荷も高いからどんどんこなさなければならない。

でも、仕事が安定し、社員や社外のステークホルダーが増えると、
仕事を選ぶようになり、時間をかけることが当たり前になってくる。
この普通の感覚がスピードの邪魔になってくる。

やっぱり速いのが楽しい。

岡村さんは、上場後2年目に、やっぱり速いのが楽しいと、改めて気づいたという。
これがボクらの醍醐味のはずだと。

新規事業は小さく、楽しく、速く。

代表自ら、マネージャーとなって新規事業の音頭をとる。

普通の感覚にならないように、無茶のことを言う。

そして新規事業の継続の見極めは半年と決める。

新規事業を開拓しつづけることが、スピード維持の装置のようにも見える。

「数打ちゃあたる」

これが彼の口癖。

それと彼のもうひとつの口癖は「気合い」。

起業前に、岡村さんは換気扇の飛び込み営業をしていた。

1日の終わりに、成果の反省していると、翌日になるとその感覚は忘れてしまう。
だから1時間刻みに、成果を確かめ、次の1時間は頑張るぞと気合いを入れていった。
すると1日の最後にそれが積み重なっているんだと。

朝礼と終礼を毎日。

岡村さんは今、朝礼と終礼を毎日行っている。

普通にやると、気合いを入れられるチャンスは月末の締めだけで、
年に12回しかやってこない。1日2回やれば気合いが持続するはずだと。

今まで勝ち残ったサービスは
小さい投資額と少人数で「気合い」でやっているものばかり。

決して大手がやっているものではない。

やっぱり「気合い」が大事。

アドウェイズのスピード感を象徴しているのは、
社内にホワイトボードがどこかしらにあり、
メンバーはそこに書いて説明、書類に残すとしても数枚。

話もだいたい喫煙ルームできまる、ということ。

「気合いも数打ちゃあたる」とはいいながらも、
「最初に消耗しない形でどれだけ数を打てるのか」
という言葉もあった。

ビジネスが止まりがちなのは、相手の返答が遅いこと。

それ自体に悩むのはナンセンス。
相手がすげえやりたかったらすぐに返事がくるはずだ。

だったら、相手にすげえと思わせられなかったことに対し、
どうしていくかを考える方が先だ。

それと同じように時間がかかる議論は、結局何が正しいかわからない。
パッションの強い奴が速く巻き取ればいい。

どう時間を小刻みにするか?

岡村さんは時間を買うという意識はないようだ。
人材投入も新卒中心である。

それよりも、どう時間を小刻みにするか、
どう気合いを入れていくかに執心している。

「現場を任せられる後継者を育てたい。」

「もし育っちゃったら?」

「あれ、俺のやること無くなっちゃうよ。いまそれに気づいたよ。」

彼は常に現場の人なのだ。

 

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経営の仕方は100人100用。自分にあった方法でやる。(クラリスの会講義録)

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鉢嶺登氏(オプト代表)をゲストに迎えた第1回クラリスの会の講義録です。

起業を思いついたのは中学の時から。

鉢嶺さんが森ビルを辞めたときは貯金80万円。
友達5人で300万円あつめて起業しました。

初年度の売り上げは150万円。
にもかかわらず、2年目VCから1000万円を調達。
「キミは逃げそうもないと思ったから」というのがその理由でした。

今までつらかったことは二つ。

一つ目は創業以来5年間、一向に利益がでなかったこと。
土日もなく、24時間一生懸命やっているのにどうにもこうにもうまくいかない。
社長に向いてないんじゃないかと、悩んだそうです。

自分はビジョンを伝えることには長けているが、
実行面には向かない。だから適任者を見つけては任せていた。
しかし、それもうまくいかなかったそうです。

この悩みは海老根さんの登場で消えます。
ぐんぐんと業績を伸ばすこととなりました。

次の悩みは、まさにここでのジレンマでした。
「エビに任せているから、俺は口出しはしない。」
でも、起業家としては自分が現場に降りて直接手を出したい。

オプトの快進撃と裏腹に2年の悩んだ日々。

稲盛和夫氏のセミナーなどいろいろ顔を出しては、相談を乞うという日々でした。
ナンバー2が会社を盛り上げている例は稀ですから、
解決策があったわけでもなく、自分の考え方で折り合いをつけたそうです。

そうして、行き着いたのは、
「経営の仕方は100人100用。自分にあった方法でやる。」ということ。

起業時のアドバイスももらいました。
事業を次々と立ち上げようとせず、できる限りフォーカスして
一点突破をすること。

そのためにはとにかく儲けること。
受託でもいい。どこまでいったら、新しい手を出すか決めておくこと。

起業メンバーの合宿のススメ。

オプトの創業メンバーは当時、
会社としての夢と、個人の夢。それぞれに対して語り合ったそうです。
こうしてたどり着いたのは、「3年後に上場しようぜ」。
これをきっかけにメンバーの気持ちが一つになったようです。

人材については、早期からの新卒採用と、中途採用は起業予備軍をというアドバイスでした。

固定概念のない染めやすい人材で企業体としてのまとまりを求める一方で、
いづれ卒業してもいいからコミット意識の強い人材で事業発展を図るという、
面白いポートフォリオ設計です。

辞めてもらうのも経営者の責任

人材登用のミスジャッジについては、「辞めてもらうのも経営者の責任」。
入れるのも出すのも、経営者が責任を持つ。
創業まもなくの場合、どうしても情念がはたらきますから、
先輩の声は、各パネラーにも刺さったことでしょう。

講演も終盤にさしかかるとき、
鉢嶺さんは、面白いエピソードをしゃべろうと切り出しました。

4つの事業を1つにしぼる。

ITバブル崩壊を受け、オプトの当時の4つの事業を、
1つにしぼるという局面がありました。

経営ボードの出した結論は、
「ネットの不動産会社をやる」ということ。

しかしながら株主総会で、大激論がおこりました。
結論がどうなったかというのは周知の通りです。

居合わせたメンバーは「こんな株主総会は初めてだ。」と感激したそうです。

株主も我が事のように、真剣に議論してくれる。
株主の入れ方も多いに考えるポイントです。

ちなみに、ネット不動産事業の売却先は、ホームズです。
どっちでも成功してたわけですね。

アドプランの差別化ポイントについて、会場から質問がありました。

もともとアドプランを作った経緯は、広告売りっぱなしの広告業界への異議だった。
だから、まずアドプランを売ってそのあと広告も売るという考えで営業した。
アドプランの商品に差別化ポイントは特にあるわけじゃない。
違うのは広告効果測定への「想い」にあるんだと思う。

 

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「想い」がひとを動かす。

起業は「想い」から生まれる。

鉢嶺さんが色紙に書いた言葉。
「起業をして世の中を変えよう。」

この言葉の裏側が見えたような気がしました。
「森ビルには絶対恩返しをしよう。」という言葉も印象に残りました。

次の対談相手はアドウェイズ代表の岡村さんです。
サイバーエージェントに入りたくてしょうがなかったけど、
全然とりあってくれなかったから会社をつくったという
エキセントリックなエピソードを持っています。

どんなアドバイスを引き出せるか、
イセオサムと念入りに作戦会議をしたいと思います。

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