ITの世界にもあった「麻雀放浪記」

麻雀放浪記といえば、阿佐田哲也の名著。
そのあたりの界隈の人々にとっては、心ブルブル震えるバイブレーション、
いやバイブルといっても過言ではありません。

 

とはいえ、今回は別に麻雀のお話をするわけではありません。
麻雀放浪記といえば、一人カモがいれば、雀卓によび、みんなで悪巧みをして、最後には全財産を没収し、裸にして道に捨てるという物語でした。

 

その昔、このことを知っている者は百名といないと思われますが、いきべんと同じ時代に、「平日夜の悪匠」という会合がありました。

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イスラエルに行かない理由がわからない(粋な勉強会講義録)

イスラエルといえばいつも戦争しているイメージがあるが、
実は平均寿命や死亡率は日本と変わらない。

また「アラブからの反発を避ける」という考えもあり日本からの進出企業が少ないが、実際は世界中のハイテク産業がイスラエルに集結している。

人口あたりの科学者の数、ベンチャーキャピタルの投資金額、起業家の数がダントツに高く、シンガポールと同様、官庁のバックアップもあり法人税も安い。ユダヤ人は親日でもある。
そして何しろイスラエル人は美人が多い。娯楽も充実している。

これだけ揃っていて「何故みんながシンガポールやシリコンバレーを目指すのか、わけがわからない」という。

榊原氏は、これまで当たり前だと思われてきた「おかしいこと」に対してアクションをしている。

例えばベンチャーキャピタル業務では、新しい分野への投資を先んじてやることと、商売敵である他VCとの横のつながり。今では普通のことが昔は普通じゃなかったそうだ。
また「週に一度、投資先とミーティングをしていれば、売上はあがるんです」という言葉は新鮮だった。

インキュベート施設の運営に関しては、協賛をあつめ入居費用を半分にして、イベントを増やし、「ここにいると何かを得る」という体験をさせる。「毎月6社に出資して年間200回のイベントをやれば絶対に成功するんです」と言ってのける。

イスラエル進出に関しても、誰もやらないから自分がやるんだと。

投資先に関しても、「落とし物ドットコム」のように、社会的意義があって、まだ市場がないものしか張らない。したがって必然的に最初のインベスターになる。

「どうやって儲けるんだ」と不思議に思うものこそウェルカム。サムライマインドがあるかどうか、つまりやりきる人材かどうかがポイントだそうだ。

最後の質疑のなかで、榊原氏は「サムライという言葉を選んだから成功できた」と答えた。

日本人は、サッカーやオリンピックのときにまとまるために「サムライ」を冠したがる。サムライという言葉をつかうと団結心が生まれる。
もともと狙っていたわけでもなく、結果的に良かったとふりかえる。

「名前を決めたのは、ラストサムライを見て感動したのがきっかけです。」
とあっさりと言って会場を笑わせた。

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挑戦する経営(イーアクセス千本名誉会長)

粋なみなさん、こんにちは。

いやあ昨日はすごかったですね。
雨なのにすごく集まりました。
二次会もまた盛り上がっちゃいました。

今日は講義録を書きません。
5000円払った人がいるから不公平だということでもありません。
非常に名講演だったために、ほぼすべて本に書かれているからです。

やっぱ再現性がある人はすごいですね。
5社をゼロから立ち上げて全部成功させているわけですから、
講演も再現性が素晴らしい。ほぼ完コピです。

なので本をよんでくださいね。

コストのコントロールができるから、もう沈まない。(粋な勉強会講義録)

ドリコムが上場直後に赤字決算、そしてリストラを敢行するにあたり、社内説明会で罵声を浴びせられたという。
そこでおしまいならば普通の会社であるが、経営陣は毎週「社員の声を受け止める会」をやり続けた。希望者がいる限りやるという方針で結局1年やり続けることになる。

その間に主要マネージャー陣はほぼいなくなり、社内の雰囲気は沈み、自社製品でもある「社内ブログ」にて、役員がボロカスに書かれたりする。

この事件の前後で、内藤さんがガラリと変わったと長谷川さんはいう。
今までワンマンであった社長が、今度はまず人の意見を聞くスタイルに変わった。「判断するといったら善悪の判断ぐらい。あとは自由だ。」と。
善し悪しは別として、クルーズ社のような「右向け右」といった振り方ができないが、逆にドリコムは社員の価値観が反映された舵取りとなっている。

ドリコムの再浮上のきっかけは、社内で新規事業チームを形成してFacebookゲームを作ったことだった。
「ブログやSNSを作っていたからユーザ獲得が難しいことはわかっているだけに、このポテンシャルに気づけた」と、ミクシィのオープン化に際し一番最初からエントリー、ランキング上位を独占した。
今までチヤホヤされてなかっただけに、社内は沸き立ち雰囲気がよくなった瞬間だった。

ソーシャルゲームが当たったとはいえ、ブログ上場&リストラの教訓がいきている。ひとつは、次のビジネスの芽を撒いていること。
トップエンジニアを新規事業開発にもあて、内藤さんがはりついている。
もうひとつは事業の浮き沈みに対してのコストコントロール。正社員と業務委託の比率など、当たり外れの多いソーシャルゲームにおいて重要なノウハウとなっている。

このような安定期を迎えているドリコムではあるが、長谷川さんの次のテーマは「価値観あわせ」だという。

「社員の個性を重んじるとどうしてもバラバラになってしまう。
サイバーエージェントの藤田さんが「最初につぶす」と言っているように、まず自分たちの価値観合わせが必要だ。あのヤフーだって「爆速」ができたのだから、もう遅いということはない」と。

ボヤージュの宇佐美さんが「農耕型」と「狩猟型」という言い方で説明していたが、ワンマンではない会社独特の「停滞感」に気づき、それをまた克服すると、ドリコムはまた違うステージに飛躍するのだろうと思った。

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マラソンでインプット、投資でアウトプット。(粋な勉強会講義録)

「ビール一杯で、どこでもいきます。旅費は自分持ちで。」

こんな感じで全国津々浦々をまわる小野さん。
シーエーモバイル在籍時は、モバイル業界の伝説の人だ。
こんななかなか近づけなかった人がすごくフットワークが軽い。

一方で、小野さんはつるまないし、
人と会うのがベンチャーキャピタルの仕事とはいえども、
きちんと用件がないとあわない。

この方、フットワークが軽いか重いかというのではなく、
グループなのかチームなのかの判断なのだ。

ゴールが設定されてそこに集まるのがチーム。
集まるだけのグループには属さない。こういうことなのだ。

トークライブのテーマは、「ノータイムポチリ」と「善意の解釈」だった。

前者は心の赴くままに行動するには、何も考えずに一歩を踏み出せということであり、
スティーブジョブズの伝説の講演での「自分が本当に好きなことをやりなさい」に通じる具体的な実践方法だ。

後者はまさにマラソン人生で培った発想で、それがチームビルディングの秘訣につながっている。
小野さんは、いいチームかどうかで投資判断をし、自分が手助けするのもチームの成長をサポートすることとしている。
自分自身もマラソンでフィードバックをうけているのだろう。

懇親会では、具体的な事業の立ち上げ方についていろいろとお話をうかがった。

「世の中にオリジナルなものはない、どこかの成功事例をパクるのがベースにある」という。
シーエーモバイルのときは、PCでおきたことをモバイルで実践したのだと。それは今の投資先の事業でもかわらない。

「ただ、みんな表面だけパクって本質をパクれてないんだよね」と。
シーエーモバイルでは、親会社との関係値から、単なる模倣ではなく本質的なところをさぐれた。
今の投資先も、本質的なところを理解してから、踏み出している。

サンシャイン牧場しかり、グルーポンしかり、ジモティしかり、リアルリアルしかり、
すべて元ネタがあり、その本質も自分たちなりに理解できる。こういうことが成功確率をあげるのだと。
トークライブで「ノーポチ」みたいな言語化は重要だと語っていたとおり、
このときの説明のときも、サービスの本質についてキーワードをあげていた。

一杯のビールで、小野さんが置いていったものは、とてつもなく大きかった。

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ゾンビ企業が多すぎる。やばくなったらすぐに辞めろ。(粋な勉強会講義録)

今回は雨の日開催とあって、ずいぶんドタキャン率が多かった。
起業家も雨に弱いということを知り、ちょっと徳をした気分だ。
つまり、ヤフーとかが爆速しちゃうと、それにおじけづく起業家がたくさんいて、
実はチャンスの隙間ができるということでもあるからだ。

今回のセッションでは、参加者の経営につっこんで聞き一緒に考えるような形で進められたので、
つっこんでかけないところが多いのであるが、その中でも、印象だったいくつかを共有したい。

1)あれもやる、これもやる、それもやるはダメ
スタートアップは資源が限られているから、なるべく事業は絞るようにとのこと。
しごく全うだが、改めて聞かされると、ここがブレるポイントなのかもしれない。
だからといって、1つに絞るのが正解かといっても、そうでもない。次のことがあるからだ。

2)ゾンビ企業が多すぎるのが問題だ。
大型資金調達をして目立ったかと思ったら、何やってるかわからないような企業が死屍累々といる。
駄目だったら恥ずかしがらずに辞めて次にいけばいい。
現状として、そういう企業が多いように思われるとのことだ。

3)ノウハウのシェアをすべし
西海岸のスタートアップの起業家間交流は活発だそうだ。
秘密にすることなくシェアした方がお互いのためだという考え方がベースにあるらしい。
「いきべん」や「スクー」、「サムライ」など、日本でもイベントはたくさんあるように思えるが、
本荘氏にしてみれば、交流が少なすぎるように見えるとのこと。

例えば、スターフェスティバルときいて、「弁当を注文できるサイトでしょ」という認識だけでとどめるのは駄目。
・弁当業に参入していない飲食店の空リソースを活用している
・お店と共同で弁当を開発することで競合参入をふせいでいる
・「いまから100個注文お願い」といったシチュエーションにも対応できる
というようなイノベーションポイントを伝えきいて、今後の自分の肥やしにできるかが重要なのだ。

4)海外のサービスを調査すべし
その昔、タイムマシン経営と言われた時代の先人達はよく調べていたそうだ。
いまの起業家はソーシャルストリームに流れる情報を受け身に摂取しているだけのようだと。
最近、村田マリ氏が立ち上げた住宅デザインサイト「iemo」は、「houses.com」というお手本サイトがすでにあり、数年前から米国で著名である。
このように、まだまだ、日本人が見つけていないサイトはある。
これが中国だとひとたび誰かが見つけると数十個の類似サイトがたちあがるわけで、
日本では数人ぐらいしかいないんだから大チャンスだというわけである。

そういえば、gumiの国光氏もツィッターを見つけてすぐにモバイルSNS「gumi」を立ち上げている。
確かに類似のコミュニティサイトは「イクセン」、「ユミー」、「いまちゅう」くらいだった。
(ゲームとしてのモバゲーやビジネスSNSのグリーが、モバイルでもコミュニケーションができ、この2社が結果として全てを駆逐してしまった。)

日本でやる限りは片手の数の企業しかライバルがいないわけである。

最後に「本当にヤバいときにどうやって対処しますか?」といつも質問をなげかけた。

「すぐに辞める」

と本荘翁ならではの返しであった。

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小渕と出会わなければ今の自分はないし、彼もこうなっていなかったはずだ。(粋な勉強会講義録)

第3回のいきべんにて、アクセルマーク尾下さんが
「クルーズの経営チームは一枚岩だ」と言った。

そのことを古瀬さんに言ったら「そんなの当たり前じゃないの」と答え、
同席した役員の対馬氏は「よく殴り合いの喧嘩はしているよね」と答えた。

「お互い包み隠さず本音でつきあう」というのは徹底されているそうだ。
また、常に方向性について話しているので、「会社を大きく舵をきるときは、全員が素早い」と。

かつての幾度もあるピンチを乗り越えたのは、捨てる事業は捨て、全員で集中すべき事業を向いて、思いっきり仕事をする。
あとから思えば、ちゃんと超せるべくして越せた山だったとなる。

全ての仕事を通じて、もっとも重要視しているのは「徹底することだ」という。
スキルがあるのに徹底していない奴はすぐに成敗する。
経験がなくても徹底していればスキルはあがっている。

ラグナブレイクが後発でもヒットしたのは、カードのデザインを徹底してやりなおしたこと。
事前の調査も徹底してやり、開発するなかで状況が変わってきたと思ったり、
目が肥えてきたりすると、駄目だしをする。
「これが出来ないのが駄目な事業を作っているところの特徴ではないか」という。

そして、もっとも「徹底」しなくちゃいけないのが「No2の仕事」であると自分に言い聞かせている。
社長のビジョンを徹底して聞いて、質問して、それを役員や全体に落とす。
「あとから言い訳」はなしだ。「だから言ったでしょ」というNo2がいたら「そいつはオカマ野郎」だというわけである。

古瀬さんは「まずマネタイズから入るタイプ」だという。
例えば、クニオくんの公式サイトは、「キャラっぱ!」が流行りだして思いついたものであり、
「クニオくんのファンのためにまず何ができる」かという発想ではない。
パチスロアプリは、「四六時中パチスロをやっている友人を見ていて、ヤマサに営業にいったらとれた」と、あっさりしている。

お金の手堅さを考えているので、誰かが当たっているのを見てからやる。
一か八かの大当たりは狙わず、中当たりを数回だす方を選ぶようなのが、古瀬さんの考えるNo2のあり方だ。
こうして、クルーズでは小渕社長がビジョンを打ち出し、古瀬さんがそれを現実に落とし込むというシステムができあがっている。

とはいえ「社長も人間だ」という。「社長が現場に入りたいならやってもらう、そういうさじ加減もNo2の仕事だ」と。
「No2は社長の最後の味方。足を引っ張り合うような役員がいたら、それをおろすは俺がやる」ともいう。

こんな自負があるからこそ、「俺がいなかったら、クルーズはこんなに成長できなかった」と言いきれる。
といいながらもベースには、小渕さんへの恩が絶大にある。
古瀬さんはクルーズに入る前に、2度会社の倒産を経験している。
自分は一社員ではあるものの「俺がもっと頑張っていればその会社はうまくいってのかも知れない」という自責の念があった。
そんな自分を拾ってくれ、今の自分を作り上げてくれたのが、小渕さんであったというわけだ。

23歳のときに役員になり、その次の年には上場というなかで、
社長から「ステージが変わってくるから成長してほしい」というのを幾度が言われたそうだ。

古瀬さんが「みんなで一緒に成長して成功を勝ち取った方が、普通に儲けるよりも意義のあることだよね」
という裏には社長からの絶対的な信頼感がある。

「すぐに役員を変えちゃうような社長って腹立つね。そういうこと見えちゃったら一生懸命働きたくなくなっちゃうじゃないか」
という言葉が印象的だった。小渕さんの経営チームはお互いの成長を前提とした長いつきあい方をしているように感じた。

今までで、すごいなと思ったNo2は、元シーエーモバイルの小野さんと、元サイバーエージェントの西條さんだという。
「奇しくも二人ともサイバーエージェント。あの会社はすごいけど嫌だね」と言って会場を笑わせた。

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日本人はシリコンバレーに学ぶな。織田信長に学べ。(粋な勉強会講義録)

三木谷氏が「取締役なんていうのは茶器みたいなもんだ」と言ったそうだ。
茶器を政治に活用しはじめた初めての人物は織田信長である。

今までの武将は手柄をたてた家臣に土地を与えていたが、
信長は、うまいことに茶道を流行らせることで、大して価値のなかった茶器の価値をつりあげ、
お茶会を開く権利こそを武士の名誉としたことで有名である。そのときに暗躍したのが千利休だ。
信長や秀吉は、千利休に茶器のお墨付きをさせて、それを武将に配っていたというわけである。

しばしば、いきべんに語られていたボードメンバーの役割分担について、
結局ほとんどの弁士により、それは「代表次第」という結論に達している。

代表取締役だけにリスク(個人保証など)とリターン(株式比率)が集中する点や、
社員が代表を見て仕事をしてしまうところなど、日本人の家長にすがる特性などをふまえると、
能動的な一人の代表取締役と、残り全員は受動的な役員陣にうまく割れていた方がうまくいっているようだ。

「シリコンバレーで言われているような、CEO、CTO、CFO、COOという肩書きは、日本では茶番にすぎない」と丸山さんが言う。
「日本人は偉くなったって言われたい。だから肩書きが必要なんです。それをうまく使うのが社長の仕事だ。」と続ける。

丸山さんが重要視しているのは「複数の番頭がいるかどうか」という。
CTOですら、エンジニアをまとめて、そこを中心にモノ作りが行われていれば番頭になる。
このように、ひとまとまりの集団を任せきれる長がいるかどうかが会社の強さだと。

「社長の仕事はビジョンをかかげて人とお金をあつめること。
人を巻き込むのが仕事なので自分が現場にでたら駄目だよ。番頭にまかさなきゃ」と。
「まきこみ力」とは、投資担当に報告しつつも相談をもちかけ、仕事をしてもらうようなところにも発揮される。

また「一度や二度は、どん底の修羅場を経験してどう踏ん張ったかというのも大事だよね」と。
こちらが教えてもいないのに、いよいよキャッシュアウトというタイミングで消費者金融に行って難をしのぐような社長もいいねえと。
要するに丸山さんは事業の内容云々というより、本来やるべき社長の仕事をやれているかを見ているわけだ。

丸山さんの言うその本来やるべき仕事は、信長のように茶器を部下に渡して、あとは番頭にまかせてしまうことに尽きる。

では、番頭はどういう人材がいいのか。
自分の仕事を守りたくなるのが人のサガというものだが、「会社のビジョン実現を愚直に追える人物がいい」と丸山さんは言う。
自分の名誉を毀損しても会社に不要なものはNOといえる、常に辞表を持って仕事しているような番頭がいいねえと。
こうして集まったボードチーム、そして番頭が何束にもなっている会社、当時のライブドアのような組織が強い会社の典型だというわけである。

「社長は神輿、かつがれてナンボだよね。国光さんなんか、ずいぶんかつがれやすくなってるよね」

国光さんといえば、言っていることがころころ変わることで有名だ。
この移り変わりの早い業界において、その場その場で周囲に自分の考えをつぶやくことで、
経営方針を変えるような局面では、すでにその方向性が理解されているというわけだ。
投資家への報告会の前に、もうすでに投資家はフェイスブックで国光さんの発言をキャッチアップしている。

このように、かつがれやすい起業家は投資家ウケもいい。
言う事がころころ変わるから駄目ということではない。

最後に「社長は器を大きくして、茶器を渡せということだよね」という言葉で丸山さんの会は閉めくられた。

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それで時価総額1000億いくの?奴らを倒す4つのポイント(粋な勉強会講義録)

この世界でのオセロの四隅は、Amazon、Google、Apple、Facebook。
油断をすればこの四隅にすいこまれるし、これらを無視して事業はできない。

ビヨンドの一谷氏に、「いつも器用に稼ぐけどさ、俺そういうのもう飽きたよ。
いまのビジネスで1000億になるの?」と言ったという。

和田さんが重用視しているのは次の4つのポイントだ。

1)プラットフォーム
2)グラフ
3)サーチ
4)データベース

ざっくりいうと、商売の場をつくるか、人間のつながりをおさえるか、
検索にひっかかりやすくするか、いいデータベースをこしらえるか。
この4パターンのどれかをおさえれば1000億企業になりえると。

クックパッドは投資家ウケする事業ではなかったが、
きちんとデータベースを作り続け、
秋田さんが佐野さんににはり続けてきた。
こういう事業を見抜き、支援するのがベンチャーキャピタリストであり、
その視点は和田さんの場合、上記の4点にしぼられる。

データベースの質についてのポイントは、
ターゲットユーザの購買判断に影響を与えるものであり、
その決済額が高ければなお高くなる。

住宅情報のホームズ、人材バンクのエンジャパンを見れば、わかりやすい。
和田さんはこの分野について、イエッティ、ストーリージェイピーにはっている。

ストーリージェイピーは、いわばリンクドインのデータベースに対抗したものだ。
日本人はリンクドインのようないかにも転職活動してますといったのに躊躇がある。
ストーリージェイピーは自分のバックグラウンドを知ってくれというもので、
結果、仕事の話が多く投稿されている。

将来的にもしかしたら小説投稿の場になってしまうかもしれないが、
それはユーザが決めること。はじめの意図とウラハラなことはそれはそれでいい。
大事なのは良質なデータベースが作られているかどうかなのだと。

インターネットのマネタイズ方法は出し尽くされている。
課金、PV、成果報酬などなど。最終的にそれをあわせていけばいいわけだから、
いきなり小手先のマネタイズというよりも、1000億の価値を生むべく、
まずはこの4パターンのどこを大胆に狙うのかを見定めるのが大切だという。

そして和田さんは「あくまでも自分の考えだけど」と付け加える。

ベンチャーキャピタリストは各々が全て違う考え方をもっている。
自分にぴったりな人から、たくさん出資してもらうのがいい。
みんなに好かれて少しずつなんて、あとで収拾がつかなくなるだけだと。

最後に印象的だったのは、「事業が成功したらまず最初に還元されるのは、
「起業家、その次はファンド、最後にベンチャーキャピタリスト、絶対に割にあわない」という言葉。

「絶対に起業家がおいしい」と言って、会場が爆笑につつまれた。
だからといって和田さんは起業家にはならない。しくみを作る上での立ち上げ期の社長はやっているが、
基本は、複数の事業を支援する立場をつらぬいている。

株式の保有比率にこだわったり、複数のベンチャーキャピタリストを天秤にかけるという行為は、
彼らにとっては「なんだかなあ」という感じなのだろう。
「リードインベスターを任せてもらって、あなたと二人三脚でドでかい事をなしとげたい」という本音をくみとるのが、
我々起業家の気をつけるべきことであるし、成功確率を高めることなのだ。

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無給の期間に、お互いの信用ができあがった。(粋な勉強会講義録)

きっかけは、小高さんが継続的にやっていた海外ビジネスを研究する勉強会だったという。
そこで亀井さんたちと出会い、働きながらフェイスブックを更新することを1年間続けた。

彼らは別にオタクの専門家ではない。そこまで好きでもない。
ただ海外に通用するコンテンツはオタクだというフォーカスと、
海外の競合プレイヤーよりも明らかに強いのは日本で仕入れられる情報ということで、
イベントや新商品、新番組などの情報をフェイスブックにあげることに決めた。

歌舞伎などの伝統芸能などの日本ならではのコンテンツはあるが、ニュースの更新頻度が低い。
オタクコンテンツなら毎日のように話題が多いからというわけだ。

最初の3ヶ月はなかなか「いいね!(読者数)」が増えなかったという。
記事を書いては、100万いいね以上のコミュニティの管理人に、
「記事を紹介してね」と依頼することをくりかえし、紹介されると読者が増えていった。

お金を使わないプロモーション、このゲリラ的な紹介依頼の方法は、
オタクカメラでも、彼らはやっている。
こういう熱量のあるプロモーションが効くからだ。

自分たちが300万読者をこえると、今度は、他のメディアから紹介依頼がとんでくる。
本当に読者にとっていい情報だったら、オタクモードでも紹介する。

このようにして、読者数が増えると、コンテンツ調達も自動化されてくる。
いまでは、登録クリエイターが描いたイラストが読者のリテンションをよび、
彼らのリアル商材が売れるというポジティブフィードバックのスパイラルがまわってきている。

はじめは、記事あつめから翻訳まで、コストゼロで運営された。
ミーティングは平日の夜、友人の会議室をかりたり、ボランティアに翻訳してもらったりと。

1000万いいねを獲得し、いよいよビジネスを組み立てようとなったときに、
彼らはアメリカへ行って、知り合い伝いにベンチャーキャピタリストを紹介してもらい、
米国で法人設立、ドル建ての出資を成功させて、ついに会社として動くことになる。そこまでに1年の月日がたっていた。
それから1年、彼らは自社メディアを立ち上げ、フェイスブックを集客元とした、物販および広告メディアを運営している。

いまのボードメンバーは役割分担が明確で、とくに相手の決めたことに口出しはしないような信頼があるそうだ。
それは、無給で働いた時期に醸成されていた。好きでやっているわけだから、誰が命令というわけでもなく、お互い自発的に動くような動きになる。
自分の役割もおのずと決まってきて、それが今の会社経営の基盤になっているというわけだ。

物販のお客さんのほとんどは外国人、そして様々な国々だ。
メリットとしては、本物を求めるような商材で価格競争にならない反面、
税関やきちんと届かないリスクなどがあり、それが彼らのノウハウになっている。

「オタクメディアを運営しながらトラフィックをあつめ物販でマネタイズする」といえば単純にきこえるが、
仕入れやら、アーティストやら、情報更新やら、たくさんの運用の目標指数があるわけで、絶え間ないミーティングが必要な毎日だという。
単純な作業の繰り返しにも細かい運用方針のチューニングがあるわけだ。

これをやりきれるのも、やはり1年間の無給の共同作業があってこその賜物だった。
この期間がボードメンバーのお見合い期間であり、事業への覚悟の期間であった。
トーキョーオタクモードの創業物語のなかに、新規事業の立ち上げの新しいスタイルを垣間みた気がした。

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